U schrikt? Een manager employability die als goede voornemen voor 2020 heeft om te stoppen met duurzame inzetbaarheid? U leest het goed, inderdaad, dat is mijn pleidooi. Ik ben in maart 2020 precies 5 jaar actief in de wereld die duurzame inzetbaarheid heet en naar mijn idee kan het beter, sneller, anders…

De wereld van de duurzame inzetbaarheid is een mooie wereld, met bevlogen mensen die vanuit hun passie en energie proberen andere mensen verder te helpen. Maar ook een warrige wereld, waarin de definities van duurzame inzetbaarheid over elkaar heen vallen en er soms wanhoop klinkt over het containerbegrip (of afvoerputje) dat duurzame inzetbaarheid heet. Alles wat we niet kunnen oplossen met betrekking tot onze medewerkers, valt onder duurzame inzetbaarheid. Maar wat me in de afgelopen vijf jaar het meest heeft verbaasd: de wereld van de duurzame inzetbaarheid is ook een statische wereld. Ook al groeit de interesse in het onderwerp, zelfs in de hoger regionen van organisaties, het ontbreekt nog steeds aan actie1.

Aan het ontbreken van echte actie liggen naar mijn idee een aantal fundamentele zaken ten grondslag:

1. duurzame inzetbaarheid wordt vaak naast de vele al lopende initiatieven geplaatst;
2. de meesten initiatieven op duurzame inzetbaarheid worden in een project of programma aangeboden;
3. duurzame inzetbaarheid wordt onvoldoende benaderd vanuit de individuele medewerker.

De drie bovenstaande factoren zijn niet wetenschappelijk onderbouwd, maar zijn wel gebaseerd op basis van een inkijk bij vele bedrijven die ik de afgelopen jaren heb bezocht. Daarnaast hebben we binnen mijn eigen organisatie op alle drie de punten een andere aanpak gekozen die uitermate succesvol blijkt te zijn en vruchten begint af te werpen.

Duurzame inzetbaarheid als programma naast bestaande initiatieven

“Kan je ons eens iets komen vertellen over Duurzame Inzetbaarheid, want wij moeten er ook mee aan de slag”. Een veel gehoorde vraag als we worden gevraagd om onze ervaringen te delen. Echter, op mijn wedervraag waarom een bedrijf aan de slag wil met duurzame inzetbaarheid komt toch nog geregeld het antwoord “Omdat het een belangrijk thema is”. U voelt hopelijk met mij mee dat dit nooit een goede drijfveer kan zijn om ergens aan te beginnen. Als je begint aan duurzame inzetbaarheid helpt het enorm om zo concreet mogelijk te bedenken: “Wat wil ik dan precies bereiken/oplossen/veranderen?”. Als die vraag namelijk niet beantwoord kan worden, dan kan er nooit een goede definitie komen van wat duurzame inzetbaarheid precies is en wat je daar als bedrijf aan wil doen. Doe je dit wel dan kom je tot de conclusie dat je waarschijnlijk al veel doet op dat gebied, maar dat het mogelijk een verbreding of een verdieping vereist. Dat laatste geeft dan ook de mogelijkheid om aan te sluiten op wat er allemaal gebeurt op dat gebied binnen je bedrijf. Tenslotte ben ik ervan overtuigd dat door een goede analyse van wat je wil bereiken op het gebied van duurzame inzetbaarheid, het inzicht ontstaat dat het vaak gaat over structurele gedrags- en cultuurveranderingen. Deze worden nooit en te nimmer goed geadresseerd in een 1- of 2-jarig programma. Vaak als medewerkers in dergelijke programma’s door beginnen te krijgen wat er van ze wordt verwacht, is het einde van het programma reeds in zicht. Integratie van het onderwerp in de huidige praktijk, aansluiten bij alles wat er al gebeurd en zoeken naar structurele veranderingen dragen uiteindelijk bij aan een beter gedragen beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid. 

Benader duurzame inzetbaarheid vanuit de individuele medewerker

Dat brengt me bij het laatste punt, de individuele medewerker. De reden om iets aan duurzame inzetbaarheid te gaan doen. Juist ook diegene die opvallend vaak vergeten wordt in de aanpak van duurzame inzetbaarheid. We creëren een portaal, we zetten een programma op, we reserveren budget en gaan ons daarna collectief verbazen waarom niemand gebruik maakt van al deze mooie mogelijkheden. Het is goed om te beginnen met die vraag, wat heeft de medewerker nodig, wat heeft hij of zij nodig om duurzaam inzetbaar te blijven, weet (of zelfs voelt) de medewerker voldoende dat het tijd wordt voor actie? Het is juist daar waar alle initiatieven op het gebied van duurzame inzetbaarheid op gericht zouden moeten zijn, hoe activeer je de medewerker, wat heeft hij of zij nodig om wel in beweging te komen?

 Voordat ik mijn visie daar op geef, eerst een opsomming van wat naar mijn idee niet werkt:

-         verhalen vertellen dat de robots komen

-         angstbeelden schetsen over de toekomst van werk

-         het gevoel geven dat medewerkers flexibeler en wendbaarder moeten worden;

-         vertellen dat ze echt zelf aan zet zijn.

Wat werkt dan wel: Aandacht en Autonomie. Al uw medewerkers zijn de afgelopen jaren geheel op eigen kracht digitaal getransformeerd, in hun privéleven, de een wat sneller dan de ander, zelfstandig of met wat hulp. Daar zijn ze ook bij uw bedrijf toe in staat, niet door ze angst aan te jagen, maar door oprechte interesse te tonen, het gesprek aan te gaan, door ze daar waar nodig te ondersteunen. En wie moet die aandacht geven? Iedereen, behalve de leidinggevende. De leidinggevende heeft de rol van het belang van het onderwerp aan te jagen en om de medewerkers de ruimte en het vertrouwen te geven om zelf hier aan te werken en hier over na te denken. In een volgende bijdrage ga ik dieper in op die rol van medewerker en leidinggevende.

Bij mijn eigen organisatie zijn we succesvol gebleken in een deel van de boven geschetste transformatie. Zijn we er al? Nee, nog lang niet, maar gelukkig hebben we geen aflopend programma maar een expertisecentrum op het gebied van duurzame inzetbaarheid en arbodienst. Een centrum waar medewerkers in alle vertrouwelijkheid eens kunnen nadenken over hun toekomst. En wat blijkt? Als ze zelf nagedacht hebben en weten wat ze willen, gaan ze vanzelf naar hun leidinggevende waardoor ook die gesprekken beter worden. Naast ons expertisecentrum hebben we een groep van ruim 200 medewerkers verzameld, collega’s met een talent, als coach, mentor, adviseur, mindfulness trainer. Deze collega’s zetten zich belangeloos in voor de andere collega’s. Hierdoor is een beweging op gang gekomen die niet meer te stoppen is. Een beweging die we geen duurzame inzetbaarheid noemen, een beweging die vol zit van actie, doen, uitvoeren (en soms nog vallen en opstaan). Maar ook een medewerker die toestaat dat mensen de conclusie trekken dat het nu even allemaal goed is. Laten we stoppen met (praten over) duurzame inzetbaarheid, laten we vooral meer gaan doen!

Jeroen Kluytmans | Manager Employability DSM Fit
(DSM Fit werkt ook mee aan onze Opleiding Programma Manager Duurzame Inzetbaarheid)

Column Paul ter Wal

Op naar Verzuimaanpak 3.0: van proces naar mens 

In de afgelopen maanden heb ik voor een aantal grotere organisaties verschillende plannen van aanpak geschreven voor een vernieuwde verzuimaanpak. 

Opvallend is dat deze organisaties met professionele afdelingen HR vaak een hoger verzuim hebben dan gemiddeld in Nederland en zeker dan de kleine organisaties: < 10 personeel 1,6% verzuim meerjarig (CBS).

Wat is er dan toch aan de hand?

Uiteraard speelt een tekort aan medewerkers, meer (ervaren) werkdruk, relatief lage salarissen, maatschappelijke druk, mantelzorg en dergelijke een grote rol bij hoger verzuim. Maar ook de stijl van leidinggeven, geaccepteerde cultuur en sterke segmentatie door generatie-denken zijn bepalende factoren.

Wegzetten van mensen in protocol
Verzuimende medewerkers komen in een protocol terecht. Dit komt mede door de binnen de arbo-sector gepresenteerde, gehandhaafde en niet-betwiste benadering van ziekteverzuim: Het Poortwachter-denken. Verzuimende medewerkers worden weggezet in een protocol-aanpak die gebaseerd is op een lege wet: de Wet verbetering poortwachter (Wvp). Overigens wel dank aan Ton van Oostrum die een geweldige Memorie van Toelichting heeft geschreven bij deze Veegwet, waarin meerdere wetten zijn aangepast aan de ontwikkelingen bij de Poortwachter UWV.

Alle offertes die ik zie van de professionals in deze arbomarkt baseren hun aanpak op die vermeende Wvp: “op grond van de Wvp moeten……. etc”.

Als je dan vraagt welk artikel deze professionals bedoelen, dan kijken ze je verbaasd aan: dat is toch geen vraag? Het is toch zo?

Dit staat zelfs ook zo op de website van het Ministerie SZW.

Verantwoordelijkheid op de juiste plek
Nu weet een meer deskundige arbospecialist, dat dit een kapstok is en slechts dient als naamgever voor een aanpak die voorkomt uit de Regeling Procesgang 1^e & 2^e Ziektejaar, notabene gebaseerd op artikel 38 van de Ziektewet (!!).

Wie die slechts 8 artikelen van deze Regeling eens leest en zeker de toelichting (geel en blauw), ziet dat er heel iets anders staat in die regeling dan de arboprofessionals ons aanreiken. Het gaat erom dat de werkgever zijn verantwoordelijkheid uit artikel 7:629 en 7:611 BW oppakt: het goed zorgen voor je medewerkers die om een medische reden hun werk niet kunnen doen.

Niet de arbodienst staat centraal maar de werkgever. Die werkgever moet zich laten bijstaan door deskundigen omdat de werkgever geen medische gegevens mag verwerken laat staan dat de werkgever een medisch oordeel mag hebben. Zie ook artikel 13 Arbowet en de Beleidsregels Privacy van de Autoriteit Persoonsgegevens (AVG).

Ook de werknemer is als Goed Werknemer (twee maal opgenomen in de titel Arbeidsovereenkomst van het BW: dat is blijkbaar nodig) gehouden om snel weer aan het werk te kunnen; dat heeft die werknemer namelijk zelf ondertekent: ik kan en wil werken.

Mensgerichte en integrale aanpak
Dus vraagt een verzuimaanpak een mensgerichte aanpak waarbij alle aspecten van het leven worden ondersteund door de werkgever met duidelijke medewerking van de medewerker. Dus ook de mogelijke aanleiding van uitval via coaching, psychologische ondersteuning e.a.

Niet alleen maatwerk en flexibiliteit van de arbodienstverleners is vereist. Het vraagt ook en vooral inzicht binnen de organisaties zelf van hun al dan niet gedeelde kernwaarden en de daarop voortvloeiende (verzuim)cultuur. Dus geen protocollen meer waarin de omzet van de arbodienst is gegarandeerd, maar een aanpak op maat van de medewerker. Gericht op de  onderliggende vraag van die medewerker met duidelijke wederkerige afspraken.
N.B. Een organisatie is een verzameling van mensen en geen abstract systeem.

Op naar 97,50% gezonde en bevlogen medewerkers

In een tijd van tekorten en werkdruk zou het fijn zijn als medisch verzuim weer wordt beperkt tot 2,5%. En de rest van de inzetbaarheidsvragen worden benaderd vanuit de mens, zonder direct van klachten ziekten te maken.

Dit vraagt een professionele inzet van de bedrijfsarts (onmisbaar mits zelfkritisch), van andere ondersteuners maar vooral ook een cultuuraanpassing bij werknemers en hun werkgevers. Een gedeelde set van kernwaarden kan leiden tot een aanpassing van de gedragen cultuur. Een gedragen cultuur kan de basis zijn van meer openheid, meer feedback en echte waarde(n)volle gesprekken. Dan gaat het verzuim naar beneden en gaat de productiviteit omhoog, zoals veel onderzoeken laten weten.

Daar moeten organisaties wel toe bereid zijn; gelukkig zien we dat steeds meer, ook in ons eigen land. De keuze is aan de werkgevers en aan de werknemers; allemaal mensen binnen een organisatie. 

Wat een mooie tijd voor een mensgerichte benadering.

Paul ter Wal, directeur Andare & hoofddocent Gezond in Bedrijf Meer weten?

Een beschouwing van een arts in opleiding

Taakdelegatie in het veranderende werklandschap van de bedrijfsarts

Inleiding

Taakdelegatie is een hot topic in arboland. Waar de afgelopen periode diverse instituten en verenigingen met wettelijke en praktische kaders richting hebben gegeven aan arbodiensten en professionals, zal het voor velen nog een worsteling zijn hoe de implementatie precies vorm te geven of reeds bestaande vastgeroeste werkwijzen aan te passen binnen deze kaders. Vanuit een niet tè bemoeizuchtige, maar wel nieuwsgierige en consumerende rol als AIOS riep dit proces de afgelopen periode wel vragen bij mij op. Zo rijst de vraag of het stug doorvoeren van een werkwijze met taakdelegatie door arbodiensten niet botst met de autonomie van de bedrijfsarts. En de vraag of de benoemde voordelen van taakdelegatie niet een verbloeming vormen van een vooral economisch gedreven verandering. Een ander aspect dat ik wil aanstippen is waarom de wellicht logische weerstand van sommige collega’s mogelijk botst op moreel vlak met het arts-zijn in het licht van de CanMeds-competenties. Een terugkerend element blijft de frictie tussen het delegeren van taken en het behouden van verantwoordelijkheden. Waar die verantwoordelijkheden precies liggen voor de AIOS en hoe dat vastgelegd moet worden, is hierbij een extra uitdaging. Mogelijk is taakdelegatie dan ook een opmaat naar taakherschikking, waarbij naast de taken ook de verantwoordelijkheden doorgeschoven kunnen worden.

Autonomie van de bedrijfsarts

Veel managers en beleidsmakers, maar ook collega-bedrijfsartsen zijn inmiddels wel overtuigd van de noodzaak om bepaalde taken van de bedrijfsarts op de een of andere manier uit te besteden. Hiervoor wordt een argumentencocktail geserveerd met daarin als ingrediënten onder andere de krapte op de arbeidsmarkt, toename van chronisch zieken (en mensen die langer doorwerken) en de bedrijfsarts die dankzij de gewijzigde Arbeidsomstandighedenwet het in ieder geval op papier alleen maar drukker heeft gekregen. Daar is weinig tegenin te brengen, maar toch rijmt dat niet helemaal met het beginsel dat het aan de bedrijfsarts zelf te bepalen is óf hij taken wil delegeren, welke taken dat dan zijn en aan wie hij dat doet. Er zou dus ook vooral een persoonlijk motief moeten zijn. Er lijkt dan ook een hele groep collega’s te bestaan die moeite blijft houden met het delegeren van artsentaken aan niet-medisch geschoolde casemanagers, terwijl zij zelf de verantwoordelijkheid hierover houden. Dat zou dan hun goed recht moeten zijn, maar kan ook ingewikkeld worden als zij in loondienst werken. Er zou dan belangenverstrengeling op kunnen treden met hun werkgever (arbodienst), die door de vele openstaande vacatures juist taakdelegatie aan zou kunnen grijpen als (lucratieve) oplossing om haar klanten te kunnen blijven bedienen of meer klanten te werven en dus gebaat is bij bedrijfsartsen die hierin mee willen gaan. Dit brengt het risico met zich mee dat binnen deze arbodiensten een soort vaste werkwijze – gechargeerd: keurslijf – ontstaat waaraan de bedrijfsarts gevraagd wordt zich te conformeren. Dat is praktisch gezien natuurlijk een meer werkbare oplossing, maar wellicht niet geheel conform het eigenlijke gedachtengoed dat de autonome rol van de bedrijfsarts omvat.

Win-win voor eenieder of economisch gedreven?

Voor de groep twijfelende bedrijfsartsen treden er partijen op als marktkoopman om taakdelegatie te verkopen door vooral ook alle voordelen van taakdelegatie voor de bedrijfsarts te benoemen. Zo wordt in de door het ministerie van SZW uitgegeven Werkwijzer taakdelegatie aangedragen dat er kansen ontstaan voor meer tijd voor complexe problematiek (in tegenstelling tot meer routinematige problematiek) en meer tijd en aandacht voor preventieve taken. Toch lijken het bestaande capaciteitsprobleem en de daaraan gekoppelde economische uitdagingen de belangrijkste drijfveren voor de stroom¬versnelling waar het werklandschap zich nu in bevindt. De vraag rijst hoeveel er dan terecht gaat komen van die kansen vooraleer het capaciteitsprobleem opgelost is. Daarbij komt dat waar veel collega’s zich ongetwijfeld graag meer zouden willen bezighouden met preventieve taken, er ook collega’s zijn die juist niet een spreekuur wensen dat overvol is met enkel complexe problematiek.

CanMeds-competenties als moreel gedachtegoed

Of zouden de twijfelende artsen juist nog eens bij zichzelf te rade moeten gaan wat maatschappijbreed de beste keuze is? Binnen de welbekende CanMeds-competenties valt ook het bevorderen van de gezondheid van de gemeenschap als geheel. In hoeverre dragen oplopende wachttijden voor een (eerste) consult met de bedrijfsarts daaraan bij? En in hoeverre zou de individuele bedrijfsarts zich hiervoor verantwoordelijk voelen en verantwoordelijk moeten voelen? Indien taakdelegatie als mogelijkheid geboden wordt binnen de eigen werkomgeving, is dat ondanks alle praktische en denkbare andere bezwaren wellicht dan toch moreel gezien de op dit moment best beschikbare optie om maatschappijbreed de meeste gezondheidswinst (en schadelastreductie) te behalen.

Taakdelegatie is niet nieuw, de heisa wel

Taakdelegatie komt niet bepaald uit de lucht vallen en er zijn genoeg collega’s die er al jaren naar alle tevredenheid mee werken. Waarom is dan juist nu de weerstand zo merkbaar? Mogelijk is een stukje van die weerstand te verklaren uit het feit dat in de afgelopen periode juist de risico’s zo sterk zijn benadrukt. Omdat de arbo¬diensten hun zaken op orde willen hebben, moeten er gevoelsmatig ‘ineens’ taakdelegatieovereenkomsten getekend worden (terwijl het voorheen zonder deze overeenkomsten vaak al prima werkbaar was) en bij de tuchtrechter kan de bedrijfsarts niet schuilen achter deze zelfde arbodienst. De schoen wringt dan daar waar het delegeren van taken en het behouden van de verantwoordelijkheid bijeen komen.

De opleider en de AIOS, verantwoordelijkheden vanuit praktisch en juridisch perspectief en de vastlegging hiervan

Diezelfde schoen kan nog een maatje kleiner uitvallen voor de AIOS en zijn praktijkopleider (bedrijfsarts). Hoewel bij een goede vertrouwensband tussen deze personen in de praktijk weinig problemen merkbaar zijn, is het ook hier voor de arbodiensten zoeken naar de juiste vastlegging en is het voor eenieder goed te weten wat de toewijzing van verantwoordelijkheden is. De NVAB maakt duidelijk onderscheid met taakdelegatie door de werkrelatie tussen AIOS en opleider als supervisie te bestempelen, echter Van den Nieuwenhof et al betogen in TBV32 van dit jaar dat vanuit een juridisch perspectief buiten de woordkeuze hierin weinig verschil aan te merken is. Immers, bepaalde taken zijn wettelijk enkel opgedragen aan de bedrijfsarts (met titel dus). De basisarts, al dan niet in opleiding, is daarmee in deze context net als een casemanager taakgedelegeerde van de bedrijfsarts. Hierbij wordt wel de kanttekening gemaakt dat meer ruimte gelaten zou kunnen worden in de uitoefening van taken door rekening te houden met kennis, ervaring en opleidingsniveau. Daarnaast, in tegenstelling tot een leek (bijvoorbeeld casemanager), heeft de gedelegeerde arts wel verantwoordelijkheden op basis van het tuchtrecht. Er ligt dus enige speelruimte voor de basisarts of AIOS, maar waar de eindverantwoordelijkheid ligt voor de voorbehouden handelingen lijkt vrij stellig de bedrijfsarts te zijn.2 Of je het nu supervisie of taakdelegatie noemt, de basisarts en zeker de AIOS zal zich geleidelijk steeds meer taken van de bedrijfsarts eigen moeten (kunnen) maken. Gevoelsmatig kan het plaatsen van verantwoordelijkheden daarmee nog iets ingewikkelder worden. Als AIOS wil je je geleidelijk bekwamen in álle taken van de bedrijfsarts, zo ook het zelf superviseren of delegeren van taken. Stel dat de AIOS taken delegeert aan de casemanager. Dat zou vanuit het juridisch perspectief dan kunnen vallen binnen die extra ruimte die hij als AIOS op basis van zijn opleiding heeft, in de op zijn beurt gedelegeerde positie ten opzichte van de praktijkopleider of van de bedrijfsarts. Als dit taken zijn die wettelijk enkel aan een geregistreerd bedrijfsarts opgedragen zijn, zou de eindverantwoordelijkheid dus formeel nog steeds bij de praktijkopleider van de AIOS liggen. En dat terwijl nou net een kernvoorwaarde voor taakdelegatie is dat de bedrijfsarts moet voorzien in adequaat toezicht. Je zou kunnen beargumenteren dat dat gewaarborgd wordt door de AIOS, doch raakt de eindverantwoordelijke in deze wel erg ver buiten beeld. Daarom zou de meest duidelijke en ook meest logische route zijn als er een moment ontstaat waarop ook de verantwoordelijkheid doorschuift naar de AIOS en dit vastgelegd wordt.

(Nog) niet bevoegd, maar wel bekwaam

Binnen het huidige opleidingscurriculum kunnen door het samenkomen van opdrachten en praktijkbeoordelingen deelcompetenties (zoals bijvoorbeeld verzuimbegeleiding) al tijdens de opleiding afgetekend worden als zijnde op of boven het verwachte niveau van een beginnend (geregistreerd) bedrijfsarts. Is, ondanks het ontbreken van de titel, dat dan het moment waarop de verantwoordelijkheid in het geheel bij de AIOS komt te liggen? Ondanks het ontbreken van de formele bevoegdheid is de bekwaamheid daarmee adequaat getoetst. In de praktijk worden op deze manier al tijdenlang, op goed vertrouwen van de opleiders, door AIOS voorbehouden handelingen verricht. Uiteraard is een onderdeel van deze bekwaamheid ook het inzicht in het niet-kunnen en hulp vragen waar nodig.

Taakdelegatie als opmaat naar taakherschikking

Binnen de bestaande kaders moet iedere professional en arbodienst enigszins zijn eigen weg kiezen en kan deze hierbij afkijken bij de steeds groter wordende groep collega’s die naar tevredenheid met taakdelegatie werkt. In ieder geval komt taakdelegatie wel met een uitgebreide handleiding aan voorwaarden. Naast een investering om zaken goed ingeregeld te krijgen zal er blijvend een tijdsinvestering in overlegmomenten en eventuele willekeurige (dossier)toetsingen moeten zijn. De vraag blijft dan hoeveel tijdswinst we daadwerkelijk weten te halen door middel van deze oplossing en in hoeverre dat het capaciteitsprobleem zal gaan verkleinen of tenietdoen, nog los van de vraag of het capaciteitsprobleem wel de primaire drijfveer voor dit proces zou moeten zijn. Wellicht fungeert deze stap enkel als een wat behapbaardere brok voor het werkveld en valt deze in het grotere geheel te zien als een geleidelijke opmaat voor de introductie van taakherschikking. Wie díe herschikte taken dan volledig uit zou voeren blijft nog even in het midden. Op dit moment zijn BIG-geregistreerde bedrijfsverpleegkundigen (wél medische achtergrond, in tegenstelling tot de gemiddelde casemanager) een nog zeldzamer goed dan bedrijfsartsen. Echter, het daadwerkelijk taken mogen overnemen van de bedrijfsarts zou dat vak allicht interessanter maken voor nieuwe aanwas. Enerzijds zou het mede door kunnen schuiven van de verantwoordelijkheden, naast de taken, voor sommige bedrijfsartsen een opluchting kunnen zijn en daarmee wellicht een draaglijker alternatief. Anderzijds zou taakherschikking opgevat kunnen worden als ondermijning van de positie van de bedrijfsarts en zal een dergelijke nog meer invasieve stap naar verwachting niet zonder slag of stoot gaan.

Slotbeschouwing

Taakherschikking zou meer duidelijkheid kunnen brengen in de worsteling van het delegeren van taken en behouden van verantwoordelijkheden die taakdelegatie met zich meebrengt. Echter, voorlopig zullen we het nog even met taakdelegatie – hetzij als oplossing, hetzij als opmaat naar taakherschikking – moeten doen. Wellicht komt een groot deel van de frictie bij sommige professionals simpelweg uit het geduwd worden in een bepaalde richting of werkwijze, maar ik denk dat deze zelfde professionals juist zélf het initiatief moeten nemen om zaken goed geregeld te krijgen bij hun werkgever vanuit hun artsenrol in een moreel maatschappijbreed perspectief.

Boyd Thijssens | Arts in opleiding tot bedrijfsarts en werkzaam bij De Arbodienst

Met dank aan  TBV – Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde - jaargang 28 | nr.1/2 | januari 2020

Referenties

1. Werkwijzer Taakdelegatie. Stuurgroep (NVAB, ZFB, OVAL, KoM), ondersteund door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Februari 2019.
2. F. van den Nieuwenhof, J. van der Baan, P. Willems. Taakdelegatie door de bedrijfsarts bij verzuimbegeleiding en re-integratie (2). TBV jaargang 27, nr.3, maart 2019.

In onze Masterclass Taakdelegatie: invulling en werkwijze gaan we uitgebreid in op de vormgeving van een verantwoorde en praktisch haalbare werkwijze. 

Wie niet voldoet is een loser

De huidige maatschappij maakt ons ziek, zegt hoogleraar Paul Verhaeghe. Hij is hoogleraar psychodiagnostiek aan de Rijksuniversiteit Gent en schrijver van o.a ‘Intimiteit’ (2018) en het recente essay ‘Over normaliteit en andere afwijkingen’.

De nadruk in deze tijd ligt op perfectie en er is voortdurend competitie en veel wantrouwen. 

Paul Verhaeghe vergelijkt de druk van het moderne leven met water. We zien de druk niet doordat we ons er altijd in begeven, zegt hij. Toch is het juist het water dat bepaalt wat normaal is en wat afwijkend, stelt Verhaeghe. Hij wijst erop hoe onze ouders ons een ideaalbeeld voorspiegelen van wie we kunnen worden als we ons best doen en geen gekke sprongen maken. Na verloop van tijd is het niet meer nodig het ideaal te benoemen want we horen de stemmen in onze gedachten: de verwachtingen zijn duidelijk. Voldoen we aan die verwachtingen, dan voelen we ons prettig, zo niet, dan denken we dat we falen en vrezen we afwijzing.

Al even sturend zijn de verwachtingen die we later in ons leven krijgen ingeprent door de maatschappij: het onderwijs, het werk, ons sociale leven. Zo creëert iedere maatschappij haar eigen ‘normaliteit’, zegt Verhaeghe. Wanneer je als individu aan de verwachtingen voldoet, ben je normaal.

Vandaag de dag worden we, mannen en vrouwen, geacht ons optimaal te ontplooien. De beste versie van onszelf te boetseren. Eruit te halen wat erin zit. Dat is nu normaal. En met de definitie van wat normaal is, stellen we ook vast wat abnormaal is. En wie er buiten de lijntjes vallen. We hebben we een enorme groei aan depressie en angstklachten,  we zien nieuwe problemen zoals eetstoornissen, burn-out en ADHD, tegelijkertijd kampt de ggz met wachtlijsten en zwerven er meer zogeheten verwarde personen over straat. Elke maatschappij krijgt de waanzin die zij verdient.

Het huidige normaal is ziekmakend, stelt Verhaeghe onomwonden. ‘We moeten excelleren, in voortdurende concurrentie met anderen en met onszelf. Onze identiteit hangt samen met wat we presteren. En die plicht tot excelleren heeft zich uitgestrekt tot nagenoeg elk aspect van ons leven. We moeten dun zijn, sporten, uitdagende vakanties houden, veel vrienden hebben. Dat ideaalbeeld is inmiddels zo streng en eng gedefinieerd, dat meer mensen uitvallen.’

Want als succes en geluk maakbaar zijn, is mislukken een persoonlijk falen? ‘Ja, want aan wie ligt het anders? We hebben lang geleefd in een maatschappij waarin de heersende boodschap vanuit religie en moraal luidde dat de mens een onvolmaakt wezen is en we dus nooit helemaal kunnen voldoen. Pijnlijk, maar ook geruststellend. Want als je weet dat falen onvermijdelijk is aan mens-zijn, ben je niet alleen in je mislukking.’ 

'De laatste decennia krijgen we in toenemende mate de boodschap dat perfectie mogelijk is. Je kunt de perfecte carrière hebben, de perfecte relatie, het perfecte lijf en de perfecte seks. Die kun je bereiken met jouw keuzes en jouw inspanningen. Daar word je algauw ongelukkig van, want niemand beantwoordt aan dat plaatje.’ Paul Verhaeghe meent dat mensen niet uitvallen doordat ze te hard werken, maar vanwege de geringe mate van autonomie. 

De stap van angst naar burn-out of depressie is relatief klein. Dat zie je terug in de enorme groei van het aantal psychische klachten en in hun aard. ‘Angst is van alle tijden, maar de invulling verandert. Het is nu de angst niet te voldoen, om te falen, de controle te verliezen. Er is een nieuwe dwang ontstaan, een maatschappij waarin onze identiteit wordt afgemeten aan perfectie en maatschappelijk succes. Wie daar niet aan kan voldoen, is een loser. En het is nog je eigen schuld ook, want je hebt je niet voldoende ingespannen. Op dat ogenblik kan een etiket een opluchting betekenen. Het wordt een verontschuldiging met als bonus dat je er je identiteit aan kunt vasthaken. Dan ben je je stoornis.’

Het nieuwe normaal lijkt aanlokkelijk: je optimaal ontplooien en alles uit het leven halen. Maar als dat niet lukt vertel je mensen dat ze verkeerde keuzes gemaakt hebben. 'Ja, je hebt een burn-out, moest je nou echt zo hard werken?’ En dat gaat voorbij aan de ziekmakende omgeving waarin mensen zich moeten handhaven, zegt Verhaeghe. Als voorbeeld noemt hij de werkvloer. ‘Mensen vallen niet uit doordat ze te lang of te hard werken, maar om hoe er moet worden gewerkt. Bij veel banen vandaag de dag is de autonomie nul. Strenge regels, controlemechanismen, evaluatiegesprekken. Dan verdwijnt de intrinsieke motivatie en vallen mensen bij bosjes. Laat iemand z’n ding doen, dat waar hij goed in is, en hij werkt met gemak 45 uur.’

Hij vindt het zijn plicht, en die van de beroepsgroep, zich uit te spreken. ‘Natuurlijk moeten wij alle mensen met angstklachten, stemmingsstoornissen en burn-out zo goed mogelijk helpen, maar we moeten er ook nadrukkelijk voor pleiten dat er iets verandert in de samenleving. Ons water is vervuild.’

‘Het goede nieuws is dat we het water beginnen te zien en steeds meer mensen willen niet verder op dit spoor van individualisme en competitie. De bankencrisis van 2008 heeft dat in gang gezet, de klimaatverandering versterkt het. Er zijn twee manieren om mensen samen te brengen: een gezamenlijke vijand of een gemeenschappelijk probleem.’ 

‘Het klimaat is een probleem van iedereen, niemand kan zeggen: ik los het alleen wel op. Je ziet dat mensen zich verbinden, samen nadenken over klimaattafels, duurzaamheid en de deeleconomie. Maar ook kleinschalig zoeken we elkaar meer op, je ziet woonvormen ontstaan waarbij groepen mensen – koppels, singles, gezinnen en senioren door elkaar – gaan samenwonen. Ze hebben hun eigen vertrekken, maar delen bijvoorbeeld de tuin en een woonkeuken.’

‘Kijk, in de vorige maatschappij draaide het alleen om de groep, in de huidige tijd telt alleen het individu. Hoe kunnen we onze autonomie behouden en ons toch verbonden weten? Dat is de uitdaging.’

Met dank aan het Finacieel Dagblad.

Wat hóúden wij van ons werk!

Van de koffieautomaat die „zelf zijn verse bonen maalt”. Van het „heerlijke eten in de kantine”. Van het „sfeervolle historische pand” waar jullie zitten. Van „de fietstocht ’s ochtends ernaartoe”, als alles nog lekker fris is en de stad langzaam ontwaakt. Van het bos achter kantoor waar je tijdens de lunch in rond kunt struinen, van de stad waar je werkt – Rotterdam bijvoorbeeld (mazzelaars), „waar ik zomaar wat straten in loop en dan wel zie waar ik uitkom”, zoals een twitteraar schreef.

Maar jullie houden er ook van dat je „onophoudelijk nieuwe dingen leert en dat geen dag hetzelfde is”, van de „puinhoop soms”, dat je op je werk kunt „uitrusten van je hectische gezinsleven”, van „het feit dat je überhaupt werk hebt!”, en van de „avonden en nachten doorhalen en de volgende dag uitslapen”.

Over nachten en avonden gesproken, dat viel me op: dat veel mensen juist de uren buiten werktijden noemden als momenten om te koesteren. Dat eerste uurtje als er nog bijna niemand is voordat de meute binnenkomt. Maar ook de uren ná ‘sluitingstijd’, als het rustig is, er een knusse sfeer hangt; de nachtdiensten met een klein clubje, maar ook juist déze periode op het werk: december en dan vooral de magische tijd tussen Kerst en Oud en Nieuw waarin „je goede gesprekken voert met je collega’s”, lekker rustig samen kunt werken en je „elke dag een directielunch krijgt”, aldus een lezer.

Maar er zijn ook veel mensen dankbaar dat ze iets mogen betekenen voor anderen door hun werk, „dat hun werk ergens over gaat”, „dat je weet dat je iets bijdraagt”, en iets „doet waar je achterstaat”.

Dat het lukt om die ene patiënt beter te maken bijvoorbeeld, die ene klant te helpen, die ene leerling die zegt dat hij iets geleerd heeft – als íets me opviel, is het de pure liefde voor het vak dat jullie gekozen hebben.

Maar het aller, aller, allermeest houden jullie – en daar moest ik toch wel even een traantje wegpinken – van jullie collega’s, stelletje ouwe romantici.

Het meeleven met elkaar, „als een lieve collega een prachtige zoon krijgt die veel te vroeg wordt geboren”, schreef iemand: „Het hele team houdt collectief de adem in. Het spant erom. Het komt goed!” Het ‘samen tegen de rest-gevoel’. Of „dat er mensen zijn die over hetzelfde enthousiast worden als jij, en je een band hebt die anders is dan vriendschap, maar wel intiem, omdat je iets hebt wat je verbindt”.

Samen. Dat woord viel opvallend vaak. Samen een deadline halen. Samen iets moois maken. Samen met de armleuningen van de bureaustoelen het ritme laten klinken van We will rock you. Samen „heel hard lachen en dat dan de buren komen vragen of het wat zachter kan”.

De collega’s die je mist als ze ergens anders gaan werken. Aan wie je nog vaak denkt als je zélf weer verder ging. De collega’s die op vrijdagmiddag chips neerzetten, zomaar uit zichzelf. Die sinterklaascadeautjes in je werkschoenen doen, die je een tegoedbon geven voor ‘bier en bitterballen’ op je verjaardag.

„Het besef dat je nergens anders met zulke gelijkgestemde gekkies kunt communiceren”, schreef iemand. Maar ook de ergernissen waarvan je gaat houden: de spekzolen, het geroddel, het dartelen, de panty’s, de stemmen, de weddenschappen, de broches, „de koffievlekken, de chaotische collega, de jankerd – „het is haat-liefde. Noodgedwongen”.

Maar toch.

Precies datzelfde heb ik ook op m’n werk. Dat gevoel op de achtergrond. Alsof je werkt met familie, maar dat het voelt als vrienden.

Mooi werk met geweldige mensen is het mooiste dat er is.

Met dank aan NRC - Japke-d. Bouma
Wil je het originele artikel lezen? Klik hier

Veel mensen op de werkvloer voelen zich 'anders' dan de collega's, al ziet niemand dat direct aan ze. ADHD, autisme, dyslexie, of een introverte persoonlijkheid, bedrijven krijgen meer oog voor de onzichtbare verschillen. En daar kunnen zowel werknemers als het bedrijf van profiteren.

Een vrouw brengt niet per se diversiteit. Met deze stelling begint Esther Mollema vaak een training. 'Dan is iedereen meteen wakker.' Mollema geeft diversiteitstrainingen aan teams van onder meer ABN Amro en het ministerie van Buitenlandse Zaken. Net als de meeste grote organisaties hebben zij een diversiteitsbeleid dat zich richt op het aantrekken van vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond. Maar, zegt Mollema, dat is maar een topje van de ijsberg die diversiteit heet. Gender en huidskleur zijn kenmerken die mensen zichtbaar anders maken. Maar er zijn ook verschillen tussen mensen die je niet ziet maar die een grote impact hebben op hoe ze zich voelen en hoe ze functioneren op de werkvloer.

Zo heeft 1 op de 100 werknemers autisme, en 1 op de 20 kenmerken hiervan. Zij hebben vaak last van geluiden en mijden liefst de kerstborrel. Zo'n 5% van de volwassenen heeft een ernstige vorm van dyslexie. Een op de 50 mensen heeft ADHD, waardoor ze niet lang kunnen stilzitten en geneigd zijn impulsieve beslissingen te nemen.

Maar er zijn ook minder expliciete manieren waarop mensen zich anders kunnen voelen dan hun collega's. 'Veel mensen zijn introvert, maar hebben zich aangeleerd extravert te zijn, omdat dat de norm is', zegt Mollema. 'Anderen verzwijgen dat ze laag geschoold zijn of uit een ander milieu komen. Er zijn zelfs nog veel mensen die niet durven zeggen dat ze homoseksueel zijn.'

Zichtbaar en onzichtbaar anders

Al dat aanpassen aan de dominante norm kost bakken vol energie en kan zo voor flink wat uitval en verloop zorgen. Uit onderzoek van de Nederlandse Inclusiviteitsmonitor onder negen grote organisaties blijkt dat bijna de helft van de medewerkers zich anders voelt en dat 57% hiervan zich 'onzichtbaar anders' voelt. 'Deze groep heeft meer last van het gevoel er niet bij te horen dan mensen die zichtbaar anders zijn,' zegt onderzoeker Wiebren Jansen van de Universiteit Utrecht. 'Ze presteren hierdoor minder goed, zijn ontevredener en vatbaarder voor stress.'

Intussen organiseren bedrijven braaf allerhande unconscious bias-trainingen en leiderschapstrainingen voor vrouwen om een zogezegd meer inclusieve werkomgeving te creëren. 'Dat roept veel weerstand op,' zegt Jansen, en nogal wiedes: 'Het voelt oneerlijk. Zeker als de training zich uitsluitend richt op de benadeling van bepaalde groepen (zoals vrouwen) en als anderen hiervan impliciet de schuld krijgen.' Bovendien streef je je doel voorbij. ‘Om echt de vruchten van diversiteit te plukken, dien je een werkomgeving te creëren waarin iedereen mag afwijken van de norm.'

Neurodivers talent

In het buitenland doen veel bedrijven dit al. Nu de arbeidsmarkt krapper wordt, proberen ze zogenoemde neurodiverse talenten aan te trekken. Onder de noemer neurodiversiteit richten zij zich op mensen van wie de hersenen anders werken dan gemiddeld. Microsoft richtte er een speciaal recruitmentprogramma voor op van vier dagen waarin kandidaten op hun gemak hun skills kunnen tonen, kunnen proefdraaien in een team en de recruiters kunnen leren kennen. Goldman Sachs ging nog een stapje verder en lanceerde een programma van acht weken met workshops en coaching voor sollicitanten met autisme, ADHD en mentale gezondheidsproblemen.

In Nederland krijgt het concept neurodiversiteit ook langzaam meer voet aan de grond. Financiële dienstverlener Nationale-Nederlanden bijvoorbeeld richtte het 'netwerk neurodiversiteit' op. Een goede en vooral belangrijke stap, vindt medewerker Cindy Doff. Zij is vijf jaar geleden gediagnosticeerd met autisme. Het heeft drie jaar geduurd voordat ze dat op haar werk durfde te vertellen. 'Ik wil niet in een hokje geplaatst worden.' Mondjesmaat werd ze er opener over, en tot haar verrassing reageerden haar baas en collega's positief. 'Ik merk op geen enkele manier dat het iemands beeld van mij heeft gewijzigd in negatieve zin.'

Het netwerk neurodiversiteit binnen NN is bedoeld om stereotypen te bestrijden en medewerkers te helpen die ermee worstelen. Dat is hard nodig. Over autisme bijvoorbeeld bestaan veel vooroordelen. Veel mensen denken al snel aan Rain Man, de bekende film uit 1988 waarin Dustin Hoffman een autist speelt die ingewikkelde sommen foutloos uitrekent, maar niet in staat is een fatsoenlijk gesprek te voeren. Maar Doff is prima in staat een gesprek te voeren. Vraag haar alleen niet een kerstborrel voor haar team te organiseren. 'Daar krijg ik enorme stress van.' Van veel geluiden wordt ze ook niet gelukkig. 'Soms zou ik mijn noise cancelling-koptelefoon ook op kantoor op willen zetten.'

Te veel prikkels

Elke dag rond lunchtijd zit Cor Jongejeugd alleen achter zijn computer te lunchen, terwijl zijn collega's in de kantine zitten. 'Al die geluiden en geuren, van bestek, gesprekken, alle verschillende maaltijden, dat zijn veel te veel prikkels voor mij.'

Jongejeugd is businessdeveloper bij ABN Amro en werd tien jaar geleden gediagnosticeerd met autisme. Ineens vielen veel puzzelstukjes op hun plaats: daarom communiceerde hij dus tussentijds nooit over zijn vorderingen. Daarom vond hij het dus lastig om samen te werken. 'Toen ik de oorzaak daarvan nog niet kende, leverde dat veel spanningen op', vertelt hij. 'Ik had gewoon niet door dat mijn leidinggevenden bepaalde dingen belangrijk vonden.'

Jongejeugd vertelde het twee jaar na de diagnose aan zijn werkgever ('Ik wilde eerst even een grote reorganisatie afwachten') en sindsdien gaat het stukken beter op kantoor. 'Voor de meeste collega's was het een eyeopener. Ze gingen al anders met mij om, en nu begrepen ze waarom.' Dankzij een zogenoemde jobcoach heeft hij ook de positieve kant van zijn autisme ontdekt. 'Ik heb niet alleen aandachtspunten, maar ook grote talenten. Zo ben ik goed in het ontdekken van waar het qua cijfers in het proces verkeerd gaat. En ik heb, wat ze noemen, een hyperfocus, ik kan doorgaan waar anderen allang zijn opgehouden. Dat maakt mijn werk leuker en de bank heeft er ook veel aan.'

Alleen dat jaarlijkse personeelscabaret in januari, dat laat hij liever aan zich voorbijgaan. 'Dat is echt veel te massaal.'

Corporate harnas

Bij diezelfde ABN Amro werkte managing director Eric Jones jarenlang zonder dat iemand wist dat hij dyslectisch was. 'Mensen hadden het beeld van mij van een snelle jongen, met mijn eigen agenda.'

Niemand wist dat Jones als jonge jongen naar het speciaal onderwijs moest, daar nog onzekerder werd dan hij al was, en zich via de mavo en mbo+ had opgewerkt naar het hbo, voordat hij een felbegeerd traineeship bij de ABN Amro wist te bemachtigen. Niemand wist ook dat hij ondanks zijn bliksemcarrière extreem onzeker was, of waarom hij zijn teksten altijd liet checken met een smoes. 'Ik had altijd het gevoel dat ik moest bewijzen dat ik net zo slim was als de rest.'

Pas toen hij op zijn dertigste leidinggevende werd van een 600-koppig team, besloot Jones te vertellen wie hij werkelijk was. 'Ik besefte dat als ik succes wilde hebben met mijn team, ik me moest verbinden met hen.' Dus klom hij op een podium en bevrijdde zichzelf van wat hij nu zijn 'corporate harnas' noemt. 'Bang was ik wel. Deed ik er goed aan? Zouden mensen nu een ander beeld van me krijgen?' Zijn angst bleek ongegrond. Velen kwamen naar hem toe om hem te bedanken. 'Nog altijd krijg ik telefoontjes van collega's met een soortgelijk verhaal, over iets waar ze zich voor schamen.'

De top van de bank heeft van dyslexie een programmapunt in het diversiteitsbeleid gemaakt. 'En dat is geen marketingtool, maar een strategische overweging,' zegt Jones. Net als ondernemer Richard Branson ziet hij zijn dyslexie inmiddels als een kracht. 'Het helpt mij om creatiever te denken en meer op mijn intuïtie te varen.' Daarbij gelooft hij inmiddels heilig in de kracht van anders zijn. 'Je hoeft niet te voldoen aan de norm om succesvol te zijn. Dat is next level diversiteit.'

Met dank aan FD - Maartje Laterveer

In wezen is verzuimbeleid niet zo ingewikkeld. Stel hierbij de mens centraal en niet het Poortwachter  proces. Wees duidelijk en weet waar je mee bezig bent.

Maar zoals bij veel problemen zit ‘the devil in the details’ en in de praktijk en de uitvoering. Verzuimbeleid raakt aan veel disciplines en aandachtsgebieden. Ik ga er kort doorheen.

Het arbeidsrecht is nodig om rechten en plichten ook bij loondoorbetaling bij ziekte over en weer duidelijk te hebben. En er gebruik van te maken als iemand een zetje nodig heeft. Bijvoorbeeld bij een arbeidsconflict. Schroom niet, want het UWV beoordeelt er op.

De Poortwachter-wetgeving geeft kaders voor de re-integratie en de uiteindelijke beoordeling door het UWV als de WIA in zicht komt. Paul Lammerts, Jurist Bezwaar en Beroep, zegt hierover: ‘Het UWV strooit met loonsancties. UWV is streng over het handelen van werkgevers. Dat kan hard aankomen. Zeker als je het gevoel hebt dat je behoorlijk je best hebt gedaan voor je werknemer.’

Arbodiensten, bedrijfsartsen en verzuimbureaus nemen een hoop werk uit handen. Maar je bent als werkgever de partij die bepaalt hoe de samenwerking verloopt. Zorg dus dat je weet wat je wilt van jouw dienstverleners en maak heldere afspraken. ‘En zet de bedrijfsarts in waar deze waarde kan toevoegen.’ Mark Droogers, Adviseur en bedrijfsarts, De Werkvermogen Specialist.

De privacywetgeving (Beleidsregels voor de zieke werknemer) maakt het de werkgever overigens niet makkelijk om over verzuim te praten. Tenslotte mag de werkgever onder geen beding gezondheidsgegevens verwerken.

Paul ter Wal, Jurist en Inzetbaarheidsspecialist voegt hier aan toe: ‘Als werkgever kun je heel veel doen dat niet medisch is. Zeker als je je realiseert dat 80% van het verzuim niet medisch is. Het gaat het om zaken als de werksfeer, de werk-privé balans of mantelzorg. Zaken die een wissel trekken op de belastbaarheid van mensen. Zorg dat er tijdig een gesprek op gang komt en wacht niet tot de ziekmelding.’

De leidinggevenden zijn natuurlijk van immens belang en kunnen positieve invloed hebben maar vormen ook vaak het obstakel. In het beste geval zijn zij de radar voor preventie. Maar leidinggevenden kunnen wel degelijk een grotere rol spelen in voorkoming en begeleiding.

Door een goede relatie te hebben met de medewerker en daarmee een goed gesprek te voeren los je al veel problemen op en kun je rekening houden met de belangen van de verschillende partijen. ‘Its all about the manager’, zoals Gallup aangeeft.

Een betrokken en goed opgeleide casemanager of een verzuimspecialist is uiteindelijk een onmisbare schakel om dit proces goed te laten verlopen. Niet in het minst omdat veel verzuim niet-medisch is en je daar vanuit de werkgever veel aan kan doen. Zo’n casemanager kun je intern aanstellen, maar die is dan alleen inzetbaar op niet-medische zaken. Het kan ook heel goed vanuit een arbodienst.

En last, but not least. Investeren in verzuim rendeert. Niet alleen voor dat ene moeilijke verzuimgeval waar je een psycholoog of een fysiotherapeut voor inhuurt. Maar ook aan de preventiekant is veel te verdienen. Medewerkers die bevlogen zijn en betrokken bij hun organisatie verzuimen o.a. minder. Zoals Ingrid Veraart, Vitality Manager bij Kremer zegt: ‘Aandacht geven aan jouw medewerkers, is het nieuwe goud!”

Over het algemeen hebben mensen geen foute bedoelingen en echte langdurige verzuimgevallen zijn zeldzaam. Echter, lastige gevallen kosten extreem veel tijd en hebben veel negatieve impact. Daarnaast kan in een organisatie een cultuur ontstaan waarbij het normaal is om snel in verzuim te vluchten.

Verzuim is geen onvermijdbare schade. Verzuim hoort er niet bij. Verzuim kost een organisatie veel geld en energie. Aandacht voor de mens brengt niet alleen het verzuim omlaag, maar heeft daarnaast een positieve en gezonde invloed op de werksfeer. En dat is misschien nog wel de grootste winst.

4 vragen aan de kersverse Vitality Manager 2019, Babette Alberda van Philadelphia Zorg.

Wil je weten waarom de Vitality aanpak van Babette zo succesvol was? Hoe jij er je voordeel mee kunt doen en wat het advies van Babette is voor alle andere Vitality Managers? Lees dan snel verder!

1.Waarom is jouw aanpak zo succesvol?

Babette: "Het succes is een combinatie van factoren; een én, én, én verhaal. Het gaat om vergroten van geluk en werkplezier én het voorkomen en beperken van verzuim. Medewerkers kunnen op tal van gebieden terecht voor ondersteuning én tegelijk kijken we ook zakelijk naar verzuim. We besteden veel aandacht aan het moedig gesprek en leiderschap én er zijn professionals die kunnen helpen. Er is urgentie een aandacht vanuit de raad van bestuur én het wordt onderwerp gemaakt in teams. Het is een totaalaanpak. Daarbij is het voortdurend ‘druppelen’; steeds weer opnieuw inspireren, aanjagen, aandacht vragen. En de boodschap blijven uitdragen. In ons geval is het óók belangrijk om stil te staan bij jezelf en bij jouw geluk en werkplezier. Dat is geen automatisme als je graag zorgt voor anderen."

2. Wat kunnen anderen leren van jouw aanpak?

Als antwoord op deze vraag heeft Babette een aantal tips:

a. Houd het dichtbij de eigen organisatie. Gebruik inspiratie van buiten, maar vertaal het vooral naar wat aansluit en past binnen jouw organisatie. Het is geen one-size fits all.

b. Begin klein. Pak niet alles tegelijk op, maar ga wél beginnen. Niet te veel beren zien, gewoon doen!

c. Maak gebruik van bestaande haakjes, structuren  en ontwikkelingen in de organisatie. Je hoeft het niet allemaal zelf te bedenken. Als je goed kijkt, ligt er al veel voor het oprapen waar je mee verder kunt.

d. Doe het vooral samen met anderen. Betrek medewerkers uit de praktijk, zoek verbinding met de OR, management, HR, communicatie, externe partners, etc.

e. Blijf steeds nieuwe wegen zoeken. Blijven druppelen, je bent nooit klaar.

f. Koppel thema’s, zoals verzuim, veilig en gezond werken, vitaliteit, geluk en werkplezier.

En tot slot: het gaat niet alleen over de inhoud van de boodschap, maar ook over de verpakking. Werk samen met collega’s van communicatie en besteed aandacht aan de uitstraling van je beleid en je materialen. Mensen voelen en zien het als iets met aandacht is ontwikkeld, dat de boodschap klopt.

3. Jij bent als Vitality Manager 2019 een rolmodel voor andere Vitality Managers. Wat wil je hen meegeven?

Babette: "Thema’s als vitaliteit, geluk en werkplezier vragen om een lange adem. Geduld is niet mijn sterkste kant. Toch heb ik geleerd dat alles zijn tijd heeft. Een goed idee of initiatief kan in eerste instantie stranden, maar later toch op zijn plek vallen. Sta voor je eigen boodschap en creëer en benut kansen om die boodschap handen en voeten te geven. Realiseer je daarbij dat je als vakexpert ver voor de troepen uitloopt. Ook al is het voor jou klip en klaar helder, dat is het voor anderen vaak niet. Gun iedereen daarin zijn eigen proces en werk vanuit dat wat er wél is. Elke dag een beetje beter.

4. En als uitsmijter of als bijsluiter. Wat doet het met jou en jouw organisatie om Vitality manager van het jaar te worden?

Babette:"De uitreiking was één groot feest en ik heb ontzettend veel leuke berichtjes gehad. Heel bijzonder. Eerlijk gezegd, moet ik ook nog steeds een beetje aan het idee wennen. Vitality Manager van het jaar! Wauw, wat een eer en waardering. Ik kan het nog steeds niet helemaal geloven. Ook omdat ik weet dat er heel veel collega’s binnen andere organisaties mooi werk doen. En, omdat er nog een wereld te winnen valt. Het is een beetje de aard van het beestje denk ik… altijd nog kansen en ruimte zien voor verbetering .

Voor Philadelphia is het mooie PR. De zorgsector is vaak negatief in het nieuws, o.a. met torenhoge verzuimcijfers. Met de prijs laten we zien dat het óók anders kan.  "

Veel millennials (1985-2000) lopen in vergrijzende organisaties vast in gedateerde cultuurpatronen die door oudere generaties op de automatische piloot worden herhaald. Terwijl deze oudere generaties en hun organisatie ‘de updates’ van de jongste werkende generatie juist hard nodig hebben. Het herhalen van gedateerde cultuurpatronen is destructief voor mensen en voor hun organisatie (Bontekoning, 2014, 2017).

We gaan in op de vraag hoe organisaties zichzelf MET millennials kunnen updaten. Dat verloopt namelijk anders dan veel managers gewend zijn.

Het updaten van gedateerde sociale processen

Sociale processen zoals leidinggeven, samenwerken, veranderen, besluiten, leren en het omgaan met verschillen hebben net als voedingsmiddelen een houdbaarheidsdatum. Wanneer de houdbaarheidsdatum nadert, is zo’n proces aan een update toe. Bij het updaten spelen opvolgende generaties een hoofdrol, zie fig. 1.

Zo’n 85% van de Nederlandse organisaties vergrijst de komende decennia sterk, met een piek rond 2035. De oudere generaties zijn daar de grootste en de jongste de kleinste. Oudere generaties hebben de neiging om gedateerde sociale processen te herhalen. Niet omdat ze dat willen, maar vooral onbewust en uit gewoonte. Vergelijk het maar met rechts rijden in het verkeer. Als je dat lang hebt gedaan, is deze gewoonte diep geworteld. Dat merk je pas als je bijvoorbeeld in Australië links moet rijden. Je weet dat rechts rijden daar zeer risicovol is en toch blijft de trekkracht naar rechts lang sterk, vooral op onbewaakte – niet bewuste – momenten. Voor een organisatie en haar mensen is het herhalen van gedateerde processen destructief. Het neemt vitaliteit weg bij alle generaties, klanten voelen dat de zaak veroudert en verliezen het vertrouwen en er treedt verspilling van werkenergie op.

De jongste werkende generatie is van nature het sterkst gericht op cultuurvernieuwing en het gevoeligst voor gedateerde patronen. Daar willen ze juist niet in meegaan en ze dragen de updates met zich mee.

Drie effecten

De updates van de millennials komen tevoorschijn wanneer ze doen wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Er treden dan tegelijkertijd drie effecten op.

Op individueel niveau:

1) Van binnenuit wordt de eigen ontwikkeling gestuurd en tegelijkertijd wordt voortdurend de eigen energiebatterij opgeladen. Dat voorkomt verschijnselen van burn-out. Voortdurende (positieve) feedback van ervaren collega’s helpt de eigen gezonde koers van doen waar je werkenergie van krijgt beter te vinden.

2) Het vergroot de kans dat andere generaties open gaan staan voor hun updates. Steeds wanneer we in ons onderzoek millennials stimuleerden om vooral spontaan voluit te gaan, nam de invloed op de oudere generaties zichtbaar toe.

Op team-, afdelings- en organisatieniveau:

3) Samen met generatiegenoten doen wat de meeste werkenergie opwekt, creëert een begin van de massa die nodig is om tijdens het updaten over de grens van de bestaande cultuur te bewegen. Die massa groeit als andere generaties ontdekken dat ze ook meer werkenergie krijgen van de updates van millennials.

Bovendien, als sociale processen in een organisatie bij de tijd zijn, stijgt ook de kans dat de mogelijkheden van technologische ontwikkelingen beter worden gezien en benut.

Het updateproces met millennials

De millennials (1985-2000) vormen nu de jongste werkende generatie.

Door een groep van 7 tot 9 millennials uit de organisatie een top vijf te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie wegneemt, worden gedateerde processen snel in beeld gebracht. De analyse van de millennials kan worden gecheckt door hetzelfde met de oudere generaties te doen en de uitkomsten te vergelijken. Gedateerde sociale processen nemen namelijk werkenergie weg bij alle generaties. Het verschil zit meestal in de verwoording.

Door dezelfde groep millennials een top vijf te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie opwekt, kunnen hun updates in beeld worden gebracht. Dat bevordert de bewustwording, maar het verandert op zichzelf nog niets. Voor het daadwerkelijk updaten heeft de jongste werkende generatie doorzettingsvermogen en een open houding en actieve steun van de oudere generaties nodig. Mede omdat het de kleinste generatie is.

De gemiddelde updatereacties van millennials die we vonden gedurende het millennialonderzoek 2015-2018[1] zijn hieronder weergegeven.

Hierboven staan de algemene uitkomsten van ons millennialonderzoek. Bij de afzonderlijke organisaties kunnen de uitkomsten net iets anders zijn.  

De ouders van millennials en hun blinde vlek

Gemiddeld komen de ouders van millennials uit de Verbindende generatie (1955-1970). In de meeste organisaties is deze generatie de grootste. Deze generatie bevindt zich grotendeels in de leidende fase (levensfase tussen 45 en 60 jaar), wat inhoudt dat zij de meeste invloed heeft op de bestaande cultuur.

Een groot aantal onderzoeksessies met deze ouders in diverse organisaties leverde iets opvallends op. Veel van hen interacteren thuis anders met hun kinderen dan ze op het werk doen. Thuis: gelijkwaardig, open, positief stimulerend en coachend, ruimte gevend en rekening houdend met de persoonlijkheid van hun kinderen. Op het werk: wat hiërarchisch, gesloten, formeel, afstandelijk en onpersoonlijk. Vaak hebben zij zich op het werk onbewust aangepast aan gedateerde processen. Dit kan worden tegengegaan door te stimuleren dat deze generatie ouders-collega’s met de millennials – en met de andere generaties – op het werk net zo eigentijds gaat interacteren als ze dat thuis met hun kinderen hebben ontwikkeld. Ook in het eigenbelang!

Faciliteren van de updateprocessen

Voor het slagen van updateprocessen is belangrijk dat het benutten van de kracht van generatiediversiteit een bewuste en expliciete strategische keuze is.

Vaak levert updaten in eerste instantie verwarring of weerstand op. Verwarring omdat pas duidelijk wordt wat de updates inhouden nadat de millennials hebben gedaan wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Deze uitkomst kan je vooraf niet beleven. Weerstand bestaat er vaak uit dat de oudere generaties nog een tijdje, meestal onbewust, in een gedateerde stand blijven bewegen. Ervaren medewerkers kunnen bijvoorbeeld nog lang verwachtingsvol naar boven blijven kijken. Dit terwijl ze tegelijkertijd aangeven dat top-down veranderen veel werkenergie bij hen wegneemt -, in plaats van dat ze de uitkomst van een snelle en accurate cultuurscan van millennials echt serieus nemen en omarmen. Daar begrijpen millennials soms helemaal niets van. Vooral niet als ze ontdekken dat de top vijf werkenergiewegnemers met die van hen overeen komen.

De oriëntatie op ‘doen wat werkenergie opwekt’ is ongeveer het tegenovergestelde van ‘top-down besluiten’ hoe het werk gedaan moet worden, maar het is ook geen bottom-up proces. Het gaat om het benutten van de updatekracht van een generatie, die van binnenuit komt, en door een goede interactie met de andere generaties kan leiden tot het verversen van gedateerde sociale processen en een cultuurupdate. Actieve steun van ervaren collega’s is voor millennials met name belangrijk als ze zich bewegen over de grens van de bestaande cultuur.

De duur van een updateproces hangt af van de mate waarin de gedateerde processen zijn geworteld in de cultuur. Soms is het verstandig binnen een deel van de organisatie te beginnen of met een gedateerd proces.

Tot slot

Ondersteund met wetenschappelijk generatieonderzoek kan een concreet beeld worden gevormd van de updateprocessen. Deze bestaat uit het gaandeweg verlaten van gedateerde en energiewegnemend sociale processen en toegaan naar eigentijdse en energieopwekkende sociale processen.

Updaten via het benutten van generatiediversiteit zorgt ervoor dat de organisatie is afgestemd op de huidige tijd. Daarmee stijgt de kans op maatschappelijke waardering. Iedere volgende generatie kan daar weer aan bijdragen. Het is een voortdurend proces dat een organisatie intern aantrekkelijk maakt voor alle generaties en extern voor haar klanten.  

Literatuur:

• Becker, H. A. (1992). Generaties en hun kansen. Meulenhof, Amsterdam.
• Bontekoning, Aart (2007). Generaties in Organisaties, de verborgen krachten van de evolutie van een organisatiecultuur. Proefschrift, Universiteit van Tilburg.
• Bontekoning, Aart (2014). Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties. Amsterdam, Mediawerf
• Bontekoning, Aart (2017). The Power of Generations. Amsterdam, Wardypress
• Mannheim, K.(1928). Das Problem der Generationen. Kölner Vierteljahrshefte für Soziologie, VII, 2-3, pp.157-185 en (1929) 309-330.
• Marías, J. (1970). Generations, a historical method. The University of Alabama Press, Alabama.
• Millennialonderzoek 2015-2018. Gerapporteerd in 2 whitepapers:
  • https://www.aartbontekoning.com/de-millennial-mythe-ontrafeld/
  • https://www.aartbontekoning.com/samenwerken-met-millennials/

Dit artikel is geschreven door Aart Bontekoning en Bart Hessing.

Op 8 oktober kun je meedoen aan het Theatercollege De kracht van generatiediversiteit! Meld je snel aan!

Miljoenen Nederlanders hebben chronische klachten. Ons werk is een grote bron van stress, begin daarom op de werkvloer met de bestrijding ervan, schrijft Mikkel Hofstee.

We besteedden in Nederland afgelopen jaar 100 miljard euro aan gezondheidszorg. Dat is ongeveer 13 procent van ons bruto binnenlands product. Daarmee is de gezondheidszorg een belangrijke economische motor, zou je kunnen zeggen, maar die draait dan wel ten koste van veel mensen met blijvende gezondheidsklachten. Er zijn inmiddels ongeveer 9,9 miljoen Nederlanders met een chronische aandoening. Omdat de meerderheid van deze mensen hier geen klachten bij ervaart, zou je kunnen stellen dat onze gezondheidszorg redelijk functioneert, of dat we wellicht overdiagnosticeren.

Niettemin stijgt het aantal mensen met meerdere chronische aandoeningen. Dat komt niet alleen doordat we ouder worden. Blijkbaar hebben we met al onze zorguitgaven geen antwoord op het voorkomen van vele ziekten. We proberen wel wat met leefstijlprogramma’s, maar dat zijn vaak slechts symptoombestrijdingen.

Uiteraard blijven artsen met de beste bedoelingen patiënten oplappen. Maar ze zien met professionele desillusie dat mensen niet chronisch beter worden. Daarom pleit ik ervoor gezondheid uit het medische domein te halen. De arts kan ziekten bestrijden, maar niet onze gezondheid op peil houden in de huidige maatschappij.

We moeten ons richten op de oorzaken van onze ongezondheid. Het is tijd om de toxische omgeving die we hebben geschapen, eens grondig aan te pakken. We hebben namelijk met elkaar niet alleen een ‘obesogene’ omgeving gecreëerd, een omgeving die het uitlokt om dik te worden, maar ook een ‘stressogene’ omgeving, een omgeving waar we makkelijk chronische stress ervaren. Die chronische stress is direct of indirect de oorzaak van zeker de helft van alle zorgconsumptie en tenminste de helft van alle arbeidsverzuim, schreven psychiater Bram Bakker en econoom Martijn van Winkelhof eerder in NRC.

De obesogene omgeving lijkt me een taak die de overheid vrij makkelijk kan aanpakken – voer belasting in op suiker, tabak, alcohol en slechte vetten, verlaag de btw voor groenten en fruit, en deel de publieke ruimte zo in dat we veel meer gaan bewegen.

De stressogene omgeving is hardnekkiger. De snelheid van veranderingen, nieuwe technologie en de prestatiemaatschappij helpen niet mee. Mensen hebben daardoor een gevoel van machteloosheid, uitgedrukt in zinnen als: ‘ja, maar zo gaat het nu eenmaal’.

Gezondheid op het werk

De tijd is rijp voor een andere benadering van onze gezondheid. Die zal beginnen bij bedrijven, omdat er daar ook economische belangen op het spel staan. Bovendien behoren werkgevers ook tot de hoofdschuldigen aan het creëren van een stressogene omgeving. Roken is slecht, maar van een slechte baas of beroerde werkomgeving word je misschien wel veel zieker.

Denk alleen aan alle goedbedoelde centralisatie-operaties en eindeloze regeldruk bij grote instanties. Zo moet je verlof aanvragen in ingewikkelde online-systemen en moet een verjaardagstaart bij wijze van spreken via het hoofdkantoor besteld worden. Alles in het kader van efficiëntie, aandeelhouderswaarde en het vermijden van fouten. In veel bedrijven wordt om zelfredzaamheid van werknemers gevraagd, terwijl tegelijkertijd regels en procedures worden ingevoerd die uitdrukken: werknemers zijn niet te vertrouwen. Ons oeroude stresssysteem wordt vervolgens door dit wantrouwen geactiveerd.

Is het echt zo dat werken bij een groot bedrijf ziekmakend is? Het lijkt er wel op als we de statistieken bekijken. Bij een groot bedrijf is het verzuim drie keer zo hoog als bij een bedrijf tot tien werknemers (5,6 procent tegenover 1,8 procent in het eerste kwartaal van 2019). Waarom accepteren we dat? En kunnen we onze artsen vragen om onze rotzooi op te ruimen – gevolg van slecht leiderschap, gebrek aan autonomie en te weinig ruimte en aandacht voor het menselijk kapitaal?

Bedrijfsgezondheid

Laten we bij grote organisaties beginnen met op een nieuwe manier naar de inzetbaarheid en gezondheid van medewerkers te kijken – we zien de omwenteling al plaatsvinden bij enkele voorlopers. Vanwege loondoorbetaling bij ziekte en hogere sociale premies als medewerkers ziek uit dienst gaan, gaat het bij bedrijfsgezondheid nu vaak om beheersing. Bedrijfsartsen worden verzuimboeren, arbodiensten lijken vooral te focussen op het vermijden van risico’s. We kunnen ook een ander systeem inrichten, gebaseerd op oprechte aandacht en vertrouwen, in plaats van op risicomanagement. We leven in een periode waar goede medewerkers schaars zijn, waar we langer moeten doorwerken en dus moeten voorkomen dat mensen arbeidsongeschikt worden. Dat is iets waar overheid, vakbonden, ondernemingsraden en werkgevers het niet oneens over kúnnen zijn.

Met het oog op de robotisering en toenemende onzekerheid in de wereld, zou je als grote werkgever juist het menselijk kapitaal extra weerbaar kunnen maken. Ik durf te stellen dat het feit dat medewerkers bij mijn bedrijf in vaste dienst zijn, bijdraagt aan hun gezondheid. Waarom is dat bij grote bedrijven soms niet zo, ook al bieden ze vaak prachtige opleidingsmogelijkheden en carrièreperspectieven?

We weten uit onderzoek dat werken een belangrijke voorwaarde voor gezondheid is, maar als we werk zo organiseren dat het tot chronische stress leidt, dan zijn we met elkaar ronduit dom bezig.

Mikkel Hofstee is directeur-oprichter van Lifeguard. (opiniestuk in NRC, 21 augustus 2019)

Ben je geïnteresseerd in het opzetten van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid dat gebaseerd is oprechte aandacht en vertrouwen? Kijk op: Opleiding De Vitality Manager.