Het nieuwe standpunt van de NVAB over taakdelegatie van afgelopen november is een grote stap voorwaarts. Het komt er in het kort op neer dat de vereniging van bedrijfsartsen het een goed idee vindt als bedrijfsartsen in hun werk actief ondersteund worden door casemanagers. Of die casemanagers nou een medische achtergrond hebben of niet.

Met deze opening kan het steeds nijpender wordende tekort aan bedrijfsartsen worden bestreden. Maar dat is één kant van de medaille. Want zoals Robert van den Boogard, bedrijfsarts en verzekeringsarts zegt: “Het is ook een verbetering van de kwaliteit. Als het goed is houdt de bedrijfsarts door deze manier van werken tijd over om zich te buigen over zaken waar deze echt toegevoegde waarde kan bieden.”

En lastige dossiers die zijn er meer dan genoeg. Een goede casemanager kan bij de ziekmelding al een schifting maken en keuzes maken in de behoefte aan begeleiding. Sommige ziekmeldingen zijn redelijk standaard en behoeven geen inzet van een bedrijfsarts. Echter als de situatie onduidelijk is en er  langdurig verzuim dreigt wordt het tijd om van de bedrijfsarts een objectief medische diagnose te krijgen. Is er sprake van een ziekte die verhindert dat de medewerker zijn bedongen arbeid niet kan verrichten? Een casemanager kan ook in dit proces de bedrijfsarts helpen en ondersteunen.

Van den Boogard gaat verder: “Dokters weten ook niet alles. In deze constructie kunnen bedrijfsarts en casemanager als team een zieke medewerker helpen zo goed mogelijk weer aan het werk te komen. Echt teamwork! En ook voor een arts heel prettig.’

In deze nieuwe samenwerking is het belangrijk dat de casemanager binnen kaders werkt die door de bedrijfsarts zijn gesteld. Uiteindelijk is de bedrijfsarts verantwoordelijk. Casemanager en bedrijfsarts moeten kunnen lezen en schrijven met elkaar. Het vertrouwen in elkaar moet groot zijn. Dat betekent dat een casemanager niet alleen veel kennis moet hebben van het verzuimvakgebied: Arbeidsrecht, Poortwachter, WIA  maar ook in staat moet zijn om ‘echt’ te praten met werkgever en werknemer. De casemanager is een spin in het web die doortastend en menselijk moet kunnen optreden.

Deze manier van werken biedt, en dat is niet onbelangrijk, ook de oplossing voor alles rondom privacy. De casemanager werkt samen met de bedrijfsarts buiten de organisatie van de werknemer. Zolang de werkgever niets te horen krijgt over medische gegevens van zieke werknemers kan er vanuit privacy oogpunt niets fout gaan.

Hiermee worden meerdere vliegen in één klap gevangen.

Tijdens het Vitality Expert Event eind september in Bunnik werd Rob Koelewijn, Vitality Manager bij KLM Health Services uitgeroepen tot de Vitality Manager van 2018. Het was de zevende keer dat deze prestigieuze titel door een deskundige jury en de aanwezigen werd toegekend. Naast de Vitality Manager van het jaar was De Kroon op het Werk voor Hago Next als duurzaamste bedrijf van Nederland. 

Nieuwe brandstof voor KLM

Rob Koelewijn heeft volgens de jury duurzame inzetbaarheid het best op de kaart gezet. De bevlogen KLM’er is al 17 jaar druk om de KLM-collega’s steeds fitter te krijgen. “Ik hoop zo de KLM van nieuwe brandstof te voorzien, niet om van A naar B te vliegen maar om steeds meer KLM’ers mee te krijgen in het streven naar gezonde werknemers en een gezonde werkplek.

Doordacht driesporenbeleid

Koelewijn ging daarbij planmatig en systematisch te werk en realiseerde daarbij aandacht voor een health portaal en duidelijke dashboards om inzage te krijgen in de voortgang van projecten en gezondheidsuitkomsten van het KLM personeel. Belangrijke randvoorwaarden.

Tijdens de uitvoering van die beleidscyclus was er tevens veel ruimte voor vernieuwende experimenten. “Iets kan er op papier goed uitzien maar je wilt toch graag checken of het bij KLM’ers ook goed werkt. Door te doen en daarvan te leren, klein te beginnen en daarna op te schalen krijg je dingen in beweging,” aldus Koelewijn.

Daarna moet er natuurlijk wel ruimte zijn om de beweging voort te zetten en steeds meer KLM’ers mee te krijgen. Dat is het derde spoor van het beleid van Koelewijn, ‘fikkie stoken en stimuleren’ noemt hij dat. Een stip op de horizon zetten en gedurfd, prikkelend en ambitieus zijn. Daarmee geef je volgens Koelewijn de collega’s brandstof en energie.

Nieuwe energie voor Koelewijn

Niet alleen de uitslag van de verkiezing maar ook zijn eigen inzending voor Vitality Manager van het jaar heeft voor Koelewijn en zijn directe collega’s nieuwe energie opgeleverd. Het op papier zetten van z’n ideeën, aanpak en resultaten waren een verrijkende ervaring. “Mijn ambitie reikt ver,” aldus Koelewijn. “Iedereen, ook in dit vak, is meestal druk met dagelijkse processen en staat zelden stil bij wat hij of zij gedaan heeft. Dit was voor mij een moment om, samen met mijn collega’s terug te kijken en te constateren dat we meer bereikt hebben dan we zelf dachten. En dat geeft energie. Mijn advies dus: Tel je zegeningen, geniet van je succes om zodoende weer energie op te doen voor het vervolg!”                                                                                            

Gezondheidswinst voor een betekenisvol leven

Gezondheidswinst voor een betekenisvol leven is het persoonlijke motto van de Vitality Manager 2018. Gepassioneerd om de gezondheid van mensen (fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel) te verbeteren, zodat ze hun ding kunnen doen en een betekenisvol leven kunnen leiden.

De missie om mensen in beweging te krijgen en te houden begint bij Koelewijn zelf want “Als je gezondheid verkoopt moet je dat ook uitstralen”. Naast zijn werk voor KLM Health Services beweegt Koelewijn zelf veel en is hij actief binnen zijn gezin, zijn wijk en de politiek om mensen tot bloei te brengen.

De verkiezing Vitality Manager van het jaar levert veel aandacht in de media en op social media op. Het zet mensen in het zonnetje maar geeft anderen ook een duwtje in de rug. Mede dankzij de publiciteit hoopt Koelewijn een bijdrage te leveren aan de bekendheid van het vakgebied. Daarnaast is het Vitality Expert Event volgens hem een uitgelezen kans om kennis te delen over het vak.

Vitality Manager 2019 worden? 

Bent u door dit artikel helemaal enthousiast geworden? Heeft u ambities om op deze lijst met prominente Vitality Managers te komen? Doe dan mee aan de Vitality Manager verkiezing 2019!  Geef uzelf of een collega op voor deze verkiezing door contact op te nemen met Martine@gezondinbedrijf.com.

Of komt de verkiezing 2019 net te vroeg en wilt u zich eerst verder bekwamen in het vak? In februari 2019 start onze nieuwe opleiding De Vitality Manager; 6 dinsdagen startend op 5 februari 2019. Deze opleiding staat morgen online op deze website 

De Werkdruk-campagne van de Overheid geeft aan dat men inziet, dat langdurige en overmatige werkdruk op termijn ook de meeste gezonde werknemers ziek kan maken.

De richtlijnen geven echter nog steeds aan dat burn-out ontstaat door het onvermogen van de werknemer om met werkdruk om te gaan. Het zou vooral een psycho-sociaal werkprobleem zijn. Met andere woorden: burn-out is een persoonlijk werkprobleem.

Steeds overtuigender kan wetenschappelijk worden onderbouwd dat burn-out het gevolg is van  overmatige werkdruk. Burn-out is een psycho-biologisch ‘hardware’ probleem dat niet kan worden opgelost door je uitsluitend te richten op de ‘software’ kant zoals cognitief-therapeutische behandelingen.

Deze cognitief-therapeutische behandelingen gaan ervan uit, dat het organische brein, dus de ‘hardware’ normaal functioneert maar dat is juist niet het geval bij een burn-out. Voordat men effect kan bewerkstelligen in de software zal eerst de hardware kant verbeterd dienen te worden.

Het is voor re-integratie specialisten wellicht verstandig om zich te verdiepen in deze materie. Zelf mocht ik masterclasses volgen bij Gezond in Bedrijf (met o.a. kerndocent Paul ter Wal) met aandacht voor deze nieuwe inzichten. Tijdens de Masterclass Werken met Veerkracht van Michael Portzky kan men ook meer ervaren over begrippen zoals veerkracht en de toxische werking van Cortisol bij aanhoudende stress.

Ook de opleiding tot CSR coach die ik afgelopen weken mocht volgen gaat nader in op de psycho-biologische processen van stres en burn-out en laat methodieken en interventies zien die duurzaam herstel weer bevorderen!

Peter William Schreuders, Register Job & Loopbaancoach(CSR), eigenaar van De Coachultant,  gespecialiseerd in stress en burn-out interventies.

Zo zit je in de verdachtenbank, zo word je geprezen om je goede eigenschappen. Het gebeurde met koffie. Werd het bakje troost ooit nog gewantrouwd door gezaghebbende onderzoeksinstituten, nu past het zoals dat heet ‘in een gezond voedingspatroon’.

Door Marianne Meijerink

Nog niet zo lang geleden beschouwde de Wereldgezondheidsorganisatie koffie als mogelijk kankerverwekkend en stond het op de dopinglijst van het Internationaal Olympisch Comité (IOC). Dat leidde nog tot gedoe tijdens een schaaktoernooi toen bleek dat schakers – die graag de nodige koppen wegtikken – al na drie eenheden per uur niet door de controle zouden komen. In 2004 haalde het IOC koffie uiteindelijk van de lijst. Het voldeed bij nader inzien niet aan de criteria van de Wereld Anti-Doping Code, die onder meer inhouden dat een middel schadelijk voor de gezondheid moet zijn.

Effectieve dope

Koffie bevordert de concentratie, alertheid en prestaties. Dat komt door de cafeïne, volgens de website van Jellinek het meest gebruikte legale stimulerende middel in Nederland. Maar dat effect is beperkt en, zeggen de drugsexperts erbij, het drinken van veel koffie leidt niet tot een verslaving. Al zal een grootverbruiker er wel wat van merken als hij van de ene op de andere dag stopt.

‘Koffiedrinkers hebben tot 30% minder kans op het ontwikkelen van diabetes type 2’

En er zijn bijwerkingen zoals rusteloosheid en slapeloosheid, al geldt dat niet voor iedereen. Ongevaarlijke, lekkere en effectieve dope dus, die koffie. Maar dat wist u vast al. En er hoeft niet eens een glaasje water naast, want dat u ervan zou uitdrogen berust op een misverstand. Integendeel, koffie levert een bijdrage aan uw noodzakelijke dagelijkse vochtbehoefte.

Gezondheidswinst

Inmiddels staat vast dat koffie niet alleen onschadelijk is voor de gezondheid, maar dat het zelfs goed is om het elke dag te drinken. Weliswaar kan cafeïne ervoor zorgen dat de hartslag en bloeddruk enigszins omhooggaan, maar dat is bij de meeste mensen een effect van korte duur. Na het doorploegen van heel veel wetenschappelijk onderzoek concludeerde de Gezondheidsraad in 2015 dat koffie een gunstige invloed heeft op het organisme. Het meest opvallend is het effect op diabetes type 2: koffiedrinkers hebben tot dertig procent minder kans die aandoening te ontwikkelen. Maar er is ook gezondheidswinst op het gebied van de meest voorkomende hart- en vaatziekten en beroertes, waarop koffiedrinkers zo’n tien procent minder risico hebben.

Gelukshormonen

Dokter Robert Shmerling van Harvard Medical School voegde daar vorig jaar nog eens de allerlaatste inzichten aan toe in zijn Health Blog. Volgens hem weten we nu ook dat koffie de kans op de ziekte van Parkinson, levercirrose, baarmoeder- en leverkanker en jicht verkleint. Andere bronnen melden een sterk verminderde kans op suïcide omdat koffie de aanmaak van ‘gelukshormonen’ zoals serotonine en dopamine bevordert. Daarentegen werd voor het vermoeden van een relatie tussen koffie en het ontstaan van sommige vormen van kanker, zoals blaas- en pancreaskanker, geen bewijs gevonden.

Al met al reden voor de Wereldgezondheidsorganisatie om koffie uiteindelijk af te voeren van de lijst van ziekmakende middelen. Het feit dat koffie, net als onder meer chips, ontbijtkoek en pepernoten, acrylamide bevat, een chemische stof die ontstaat door het verhitten en potentieel kankerverwekkend is, verandert daar niets aan. Volgens KWF Kankerbestrijding zijn de hoeveelheden in al die producten zo gering dat dat geen gevaar oplevert voor de volksgezondheid. Al denken ze daar in Californië anders over. Daar heeft een rechter onlangs bepaald dat koffieshops een waarschuwing op hun bekertjes moeten zetten.

Koppen per dag

Omdat cafeïne een stimulerend middel is, is enige matigheid wel gewenst, vindt het Voedingscentrum. Drie à vier koppen per dag, luidt het advies. Het hangt er natuurlijk vanaf hoe sterk u de koffie zet. En hoe: want ongefilterde koffie – zoals espresso en koffie uit cups – bevat cafestol en daarvan gaat uw LDL-cholesterol omhoog. Ook goed om te weten: het duurt zo’n vijf uur voordat de helft van de cafeïne uit uw lichaam is verdwenen. Dus als u er gevoelig voor bent, kan zelfs het kopje in de late namiddag u nog een wakkere nacht bezorgen. Dan kan een nadeel zijn… of juist niet.

Met dank aan NRC Handelsblad

Zoals de AP de privacyregels handhaaft leidt het tot het einde van verzuimbegeleiding door de werkgever. Het Eigen Regie model kan niet meer.

Politici snappen de praktijk van re-integratie niet. De koers van de AP staat dan ook amper ter discussie.

De NVAB vaart intussen een dubbele koers: zij geeft aan dat 70/80% verzuim niet medisch is, maar houden tegelijkertijd wel vast aan noodzaak BA in te schakelen bij bepalen mate van arbeids(on)geschiktheid.

VNO-NCW en MKB Nederland richtten de afgelopen jaren hun lobby meer op verkorting van de financiële verantwoordelijkheid werkgever bij verzuim en WIA-instroom.

Een aangekondigd SER-advies over het stelsel van sociale zekerheid laat op zich wachten. De sociale zekerheid in Nederland blijkt een zeer complex stelsel te zijn. Verschillende experts wijze erop dat deeloplossingen negatieve bijwerkingen zullen hebben.

Een ongeluk zit in een klein hoekje. Een melding bij de AP kan zo gebeurd zijn. En een AP-onderzoek leidt wel degelijk tot imagoschade! Onder de AVG heeft de AP bovendien de mogelijkheid direct bij het vaststellen van een overtreding (zonder uitgebreid onderzoek) boetes op te leggen.

Het Abrona-onderzoek en de beleidsregels van de AP hebben Eigen Regie door werkgevers op scherp gezet. In de markt valt daardoor te merken dat taakdelegatie binnen arbodiensten een nieuwe impuls heeft gekregen. Door betere samenwerking tussen bedrijfsartsen en casemanagers binnen arbodiensten kan een andere invulling aan schadelastbeperking worden gegeven. Voor veel werkgevers is dat wennen omdat ze op dit gebied niet veel ervaring met of vertrouwen in arbodiensten hebben.

Wat betreft het strakke beleid van de AP is het wachten op jurisprudentie. Zoals aangegeven legt de Wet verbetering Poortwachter de verantwoordelijkheid voor re-integratie bij werkgever en werknemer. De werknemer mag van de AP echter niet zelf bepalen welke informatie de werkgever bij re-integratie kan gebruiken.

Verruiming van de uitzonderingen die in de Invoeringswet AVG zijn aangegeven zou een oplossing kunnen bieden; vanuit de politiek wil niemand hier tot nu toe zijn vingers aan branden. Werkgevers en arbodienstverleners zullen gezamenlijk politici wakker moeten schudden. Zowel werknemers als werkgevers hebben profijt bij open gesprekken over werkhervatting en daarbij moet je het wel over mogelijkheden en beperkingen kunnen hebben.

De situatie die nu is ontstaan is tragisch voor de werkgever. Hij draagt inmiddels de financiële verantwoordelijk voor maximaal 12 jaar bij WIA instroom, maar kan zelf bijna niet meer sturen. Dit is ook niet in belang van de werknemer.

Hoe gaat u dit organiseren? Kom naar de Masterclass Poortwachter Privacy Proof

De privacy van ziek personeel is te sterk beschermd, vindt werkgeversorganisatie VNO-NCW. Zo kunnen bedrijven deze werknemers niet goed begeleiden.

Werkgevers zijn een lobby gestart waarin ze ‘een knellend probleem’ aankaarten: de strenge regels rond privacy van zieke werknemers. En VNO-NCW en MKB Nederland doen hun beklag over de verplichte inzet van dure bedrijfsartsen als ze al in de eerste periode dat de werknemer ziek is al afspraken zouden willen maken over reïntegratie. Na zes weken ziekte moet een bedrijfsarts altijd worden ingeschakeld. 

De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) handhaaft zo streng op de privacywetgeving, zeggen zij, dat het werkgevers niet lukt zieke werknemers goed te begeleiden. Ook kunnen ze zo onmogelijk mensen met een arbeidsbeperking een juiste werkplek bieden, stellen zij in een pamflet dat ze naar de Tweede Kamer hebben gestuurd.

“Om mensen met een arbeidsbeperking aan het werk te helpen, om goede reïntegratietrajecten te bieden voor ziek personeel en om uitval door ziekte te voorkomen, hebben we persoonlijke gegevens nodig”, schrijven de ondernemers. “Werkgevers en ondersteunende partijen zoals het UWV, arbodiensten en bemiddelaars moeten relevante informatie mogen uitwisselen en verwerken om mensen weer aan het werk te krijgen of te houden.” Dat kan vaak niet door privacywetgeving.

VNO-NCW en MKB Nederland geven daarbij een paar voorbeelden. “Zo mogen werkgevers niet vragen naar ‘functionele mogelijkheden en beperkingen’ van een zieke werknemer. Oftewel je mag niet vragen of iemand nog kan zitten of staan of zich langere tijd kan concentreren. Dat is toch onhandig?”

'De Autoriteit Persoonsgegevens houdt geen rekening met de werkgever', zegt Petra van de Goorbergh, directeur van Oval.

Medicalisering

In het pamflet beschrijven de ondernemers ook hoe lastig het is om een nieuwe werknemer met een beperking aan een juiste baan te helpen als je niet weet wat iemand mankeert. “Zo kan voor iemand met een autistische stoornis een rustige plek belangrijk zijn. Een uitzendbureau moet diegene dan niet op een druk callcenter plaatsen.”

Dat al in de eerste periode waarin een werknemer ziek is een bedrijfsarts moet worden ingeschakeld is volgens VNO-NCW ‘volstrekt onnodig’. “Werkgever en werknemer zijn over het algemeen prima in staat zelf onderling afspraken te maken zonder te spreken over diagnose of behandeling.” Door het snelle inschakelen van de bedrijfsarts is er sprake van “onnodige medicalisering” en “daarmee hogere kosten voor de werkgever”. Een bedrijfsarts vraagt immers een hoger uurtarief dan een zogenoemde ‘medewerker verzuim’.

Wat de ondernemers ook onwerkbaar vinden is dat zij niet mogen registreren hoe de reïntegratie van een zieke werknemer gaat. Terwijl zij wel een sanctie kunnen krijgen van het UWV als de werknemer onvoldoende meewerkt met wat afgesproken is in het plan van aanpak. 

“De Autoriteit Persoonsgegevens kijkt uitsluitend naar de privacy van de werknemer en houdt geen rekening met de rechten en plichten van de werkgever”, klaagt Petra van de Goorbergh, directeur van Oval, de branchevereniging van arbodiensten en reïntegratiebedrijven. “De AP is niet gevoelig voor argumenten dat haar opstelling een negatief effect op een goede verzuimbegeleiding heeft of dat het tot enorme administratieve lasten leidt.” 

De bedrijfsartsen moeten in omfloerste taal beschrijven wat iemands mogelijkheden nog zijn en in een soort codetaal duidelijk maken aan de leiding van het bedrijf in hoeverre iemand ingeschakeld kan worden of dat de werknemer nog lang uit de roulatie is, zonder te verklappen wat er aan de hand is.

Van de Goorbergh: “De werkgever hoeft niet het medisch dossier in te zien maar voor iemands functioneren is het wel goed om te weten wat iemand aankan. En het zou fijn zijn als hij dat mag vastleggen. Dat mag nu niet. Dat is bizar. Zo’n medisch dossier moet natuurlijk niet het hele bedrijf door, maar je moet de begeleiding wel aan iemand kunnen overdragen zonder dat de persoon om wie het gaat telkens opnieuw moet vertellen wat er aan de hand is.”

De ondernemers vragen de Tweede Kamer of die de regelgeving wil aanpassen en nader beschrijven. Ook omdat de meeste ziekmeldingen in hun ogen helemaal geen medische oorzaak hebben. Met het pamflet kaarten de werkgevers een gevoelige discussie aan. Niemand wil immers dat (chronisch) zieke mensen minder kans maken op de arbeidsmarkt doordat iedereen weet dat zij wat mankeren.

Correctie

Bedrijfsarts Er staat in de krant dat een bedrijfsarts bij re-integratie van een zieke werknemer een plan van aanpak maakt en dat de werkgever niet exact weet wat er in een plan van aanpak staat. Dat is niet correct. De bedrijfsarts maakt een probleemanalyse aan de hand waarvan de werkgever samen met de werknemer een plan van aanpak maakt. De werkgever weet dus wel degelijk wat er in staat. Alleen mag hij van de Autoriteit Persoonsgegevens de voortgang niet monitoren en registreren, wat de werkgever lastig vindt.

Ingrid Weel - 13 maart 2018 Trouw

Er komt meer aandacht voor Burn-out oorzaken die vanuit de organisatie ontstaan in plaats vanuit issues van een individuele medewerker. Toch wordt hier in de praktijk binnen veel organisaties nog onvoldoende op doorgepakt. Ondanks dat de meest recente cijfers inmiddels aangeven dat 15% van de Nederlanders met burn-out klachten rondlopen.

Hoe komt het dat het lastig is om organisatieoorzaken direct aan Burn-out te koppelen?

1.    Je gaat niet meemaken dat op maandag ineens 3 collega’s tegelijk zich afmelden met Burn-out klachten. Mensen beschikken niet over identieke capaciteit & talent. Het moment waarop de druk zo groot wordt dat iemand uitvalt, zal dus per individu verschillen. En dit versterkt het gevoel dat deze persoon individuele issues heeft die tot Burn-out hebben geleid. Ook al valt er een maand later weer iemand om.

2.    Op het moment dat een Burn-out situatie ontstaat, neemt over het algemeen HR (in samenwerking met bedrijfsarts) de situatie over en wordt onbewust direct losgekoppeld van de omgeving waarin de oorzaken ontstaan. Door eigen werkdruk komen HR-collega’s er zelden aan toe om met de betreffende werkomgeving in gesprek te komen over mogelijke organisatie oorzaken. En vanuit de lijn wordt bewust of onbewust gedacht, het ligt nu op het bordje van HR, dus ik laat het los. “Al genoeg aan mijn hoofd om dit op te vangen” En dus is de individuele case een op zichzelf staande situatie geworden.

3.    Burn-out behandeling/aanpak is een individueel traject, wat dus versterkt dat het echt om issues van deze persoon alleen gaat. En zal niet snel naar organisatieoorzaken gekeken worden die grote invloed hebben.

Zo kwam ik recent in aanraking met een team binnen een ziekenhuis, waar ik tijdens een heidag merkte dat enkele teamleden onder zeer grote druk stonden, die bij verdieping in gesprekken, een aantoonbare organisatieoorzaak kende. Dit werd wel in enige mate herkend, maar tegelijk weer genegeerd vanuit de gedachte ‘hier kunnen wij toch niets aan doen’. Toen ik een aantal maanden later weer contact had, hoorde ik dat 2 collega’s uit de groep inmiddels met een Burn-out thuis zaten en een derde haar baan had opgezegd. En de druk was hoger dan ooit binnen deze afdeling.

Twee belangrijke organisatieoorzaken die tot Burn-out verschijnselen leiden.

1.    Organisaties zijn ‘stapelgek’.

Je hoort het overal om je heen: ‘We zijn met zoveel dingen tegelijk bezig’, ‘Er komt alleen maar werk bij’, ‘Waar halen we de tijd vandaan om echt belangrijke doelstellingen te realiseren?’ Organisaties zitten vol – sterker nog: vaak overvol – en toch lijkt dit vol zitten een blinde vlek. Nieuwe plannen en activiteiten worden gelanceerd alsof er continu capaciteit (tijd en talent) is om ermee aan de slag te gaan. Stapelgedrag veroorzaakt teruglopende productiviteit. Enerzijds zorgen nieuwe activiteiten ervoor dat de algehele productiviteit afneemt, doordat mensen meer ‘switchtijd’ kwijt zijn omdat ze hun schaarse tijd en talent over een groter aantal zaken moeten verdelen. Anderzijds zorgen dezelfde toegevoegde activiteiten ervoor dat de ervaren werkdruk toeneemt. Dit heeft impact op de betrokkenheid van mensen en teams. Die neemt vroeg of laat af door de toenemende druk. En hierdoor kan een vicieuze cirkel ontstaan waarin de productiviteit verder daalt. Mensen maken zaken niet meer af, want voortdurend vraagt er weer iets anders de aandacht. Dit wordt versterkt door de digitale druk. Als je te veel dingen tegelijk moet doen, leidt dat tot een sterke mate van besluiteloosheid: ga ik eerst dit doen, of toch eerst dat? Dat leidt in toenemende mate tot situaties waarin er weinig tot niets meer uit je handen komt. De stapel wordt alleen maar groter, doordat er van alles bij komt, terwijl er steeds minder af gaat door een gebrek aan afronding. Je ziet om je heen dat mensen hierdoor uitvallen.

2.    Te veel interactie

Het is vandaag de dag heel normaal als mensen 70 à 80 procent van hun tijd in interactie zijn met collega’s, klanten en andere relaties. Ook hier ligt een belangrijke bron die tot uitval kan leiden. Interactie beslaat een heel breed terrein en ik beperk me hier tot een paar veel voorkomende situaties die direct verband hebben met Burn-out klachten. Onduidelijke besluitvorming (wie, wanneer, hoe) is er een. Dit leidt tot veel onduidelijkheid, waardoor zaken vertragen of überhaupt niet meer gebeuren. Dit werkt sterk demotiverend voor de collega’s die juist hiermee bezig zijn. Een tweede is ‘opinie overflow’, iedereen gaat overal wat van vinden en deelt dit ook met elkaar in meetings, mail of via andere wegen. Dit geeft een gevoel dat zaken van iedereen zijn en dat iedereen wat van jouw werk kan vinden en dit kan delen. En een derde zeer veel voorkomende oorzaak is absolute onduidelijkheid over prioriteiten. Onduidelijke, conflicterende of voortdurend wisselende prioriteiten kunnen ook in sterke mate tot uitchecken van mensen leiden. Je weet niet meer wat er echt toe doet, waarvoor je het doet en of jouw werk echt gewaardeerd wordt en bijdraagt.

Deze drie onderdelen van interactie in organisaties hebben een direct link met motivatie, energie en betrokkenheid en leiden in negatieve vorm tot uitchecken en uitvallen van mensen.

Tot slot is nog een relevante toevoeging, dat te veel werk en te veel interactie ertoe kan leiden dat juist mensen vereenzamen in organisaties. Voor ‘echte interactie’ met collega’s is simpelweg geen tijd meer en dit isoleert mensen waarop ook uitval kan ontstaan.

Hoe pak je deze twee organisatieoorzaken krachtig aan

1.    Het Schapprincipe: iets erbij = iets eraf

Hoe voorkom je nu dat je binnen de kortste keren weer overvol loopt met nieuwe activiteiten, initiatieven en opdrachten? Met iedere nieuwe impuls de strijd om tijd en aandacht aangaan is geen werkbare oplossing. Wat je nodig hebt, is een heel krachtig hulpmiddel, iets wat je overal en altijd kunt hanteren, wat iedereen in de organisatie begrijpt en wat een enorme stopkracht in zich heeft. Dat hulpmiddel is er, en ik introduceer het als het Schapprincipe. Om het Schapprincipe toe te lichten, maken we een kort uitstapje naar de supermarkt. Stel je voor dat je in een supermarkt bent om boodschappen te doen. Je staat voor een winkelschap en overal in het schap zie je producten staan. Er is nergens een lege plek te zien – of het is een tijdelijk lege plek, doordat het product dat op die plek in het schap had moeten staan op dat moment niet op voorraad is. Iedere plaats in het winkelschap is toebedeeld aan een product. Dus als een inkoper van de supermarkt een nieuw product wil toevoegen, moet er eerst een bestaand product worden verwijderd. Dit mechanisme is helder, zichtbaar en voor iedereen te begrijpen.

Het Schapprincipe is een zeer effectief middel om stapelgedrag tegen te gaan en kun je ook in een organisatie introduceren, ongeacht omvang, type of locatie. Als je dit als uitgangspunt durft te hanteren, heb je een zeer effectief middel in handen om snelheid en focus te houden. Op het moment dat iemand een nieuw voorstel aandraagt of iets extra’s van je vraagt, hanteer je het volgende uitgangspunt: als we dit willen toevoegen, zullen we eerst een activiteit moeten aanwijzen die we stopzetten.

2.      Schrap routines

Er wordt voortdurend van alles van je gevraagd, zonder dat je er bewust bij stilstaat of jij daar een bijdrage aan kunt en wilt leveren. En hoe paradoxaal het ook lijkt, hoe beter je presteert, hoe meer deze druk toeneemt. Mensen checken niet of jij vol zit en of wat ze aan jou vragen, iets is waar jij je capaciteit aan wilt besteden. Een week zit vol met routines (meetings, afspraken, mails, rapportages enzovoort) die veel van je capaciteit verbruiken. Houd eens een week bij welke routines je allemaal tegenkomt die tijd en talent van jouw vragen. En bepaal dan welke van deze routines je de komende weken vasthoudt omdat je ze belangrijk genoeg vindt, en welke je stopzet of anders gaat aanpakken. Dit laatste kan bijvoorbeeld door je af te melden voor een bepaald overleg en af te spreken dat een van de deelnemers je in vijf minuten bijpraat over wat voor jou echt relevant is om te weten.

3.    Focus die jou versterkt

Het lijkt zo lastig om in de waan van de dag en alles wat er gevraagd wordt van collega’s in een organisatie focus aan te brengen. Alsof jij geen regie hierover zou kunnen hebben. Toch kan dat wel, er zijn twee vragen die jou dagelijks direct kunnen helpen met focus aanbrengen in je werk.

Waar kan ik op dit moment de grootste bijdrage aan leveren? Als het lastig is om zelf vast te stellen wat je kunt bijdragen aan de topprioriteiten van de organisatie, stap dan gewoon op de topmanager af en vraag het hem direct.

Waar worden je echt enthousiast van? Voor welke werkzaamheden en activiteiten voel je echt passie? Neem dit mee in je prioriteitstelling. Iedereen heeft in deze tijd van snelheid, wisselingen en hoge werkdruk behoefte aan werkzaamheden die veel energie en plezier opleveren. In bijna iedere job zitten ook werkzaamheden die erbij horen, maar niet prikkelend zijn. Als je bij de prioriteiten ook zorgt voor enkele zaken die passie voeden, stijgt het effect ver uit boven de taak of activiteit zelf. De energie en het inspirerende gevoel neem je mee naar andere activiteiten en dit inspireert collega’s.

Wat levert focus je op?

Juist in een tijd waarin alles grenzeloos wordt, moet je een paar grenzen aangeven om te voorkomen dat jouw schaarse capaciteit geheel in de waan van de dag verdwijnt.

Wil je meer weten over organisatieoorzaken die tot Burn-out kunnen leiden en hoe je deze effectief te lijf kan gaan, zowel vanuit werknemersperspectief als werkgeversperspectief?

https://www.gezondinbedrijf.com/programma/32-congres-burn-out-preventie

https://www.managementboek.nl/boek/9789089653789/freecapacity-frans-van-loef

Taakdelegatie in het centrum van de aandacht

Taakdelegatie in de bedrijfsgezondheidszorg staat vol in de aandacht. Niet alleen het arbo-werkveld, maar ook de overheid toont sinds 2017 interesse. De oorzaak voor deze verschuiving is te vinden in het dreigend tekort aan bedrijfsartsen. Vanuit het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid werd een kwartiermaker aangesteld om het tekort te onderzoeken en met aanbevelingen te komen om dit aan te pakken. Deze kwartiermaker kwam met een vrij somber rapport. Hierin werd taakdelegatie als één van de mogelijke oplossingen genoemd. Het ministerie gaf vervolgens het onderzoeksinstituut NIVEL de opdracht deze optie nader te onderzoeken. Het resultaat van dit onderzoek “Kansen van taakdelegatie en taakherschikking in de bedrijfsgezondheidszorg” werd op 31 januari j.l. aan de tweede kamer aangeboden.

Na een snelle scan van de tekst (totaal rapport beslaat 100 pagina’s) kwam ik tot de conclusie dat er weinig nieuws onder zon was. NIVEL schetste een voorzichtig positief beeld met betrekking tot de inzet van taakdelegatie en adviseerde "taakdelegatie als instrument verder te exploreren, de huidige richtlijnen daarvoor aan te scherpen en lering te trekken uit de variatie in de huidige praktijk van taakdelegatie. Hier ligt bij uitstek een taak voor het veld."

Ondanks het feit dat onderzoeksrapporten niet de meest toegankelijke documenten zijn, heb ik de tanden op elkaar gezet en ben ik dieper in het rapport gedoken. Dat leverde uiteindelijk toch een scherper beeld op, wat praktische aanbevelingen en ook een aantal verrassende conclusies.

Deze blog richt zich overigens alleen op de conclusies van NIVEL met betrekking tot taakdelegatie; taakherschikking laat ik buiten beschouwing. Hier zitten volgens NIVEL ook meer (juridische) haken en ogen aan.

5 voor 12; de komende 17 jaar zal 70% van de bedrijfsartsen uitstromen

Zoals genoemd was het (dreigend) tekort aan bedrijfsartsen de belangrijkste factor om taakdelegatie nader te onderzoeken. Dreigend heb ik expres tussen haakjes gezet omdat het tekort eigenlijk nu al voelbaar is. Deze factor komt in het rapport goed naar voren. Ondanks de lopende wervingscampagne valt niet te verwachten dat er de komende jaren voldoende instroom zal zijn om het tekort nu en in de toekomst op te lossen. De volle omvang van dit probleem drong pas tot mij door toen ik de tabel met achtergrondgegevens van de bedrijfsartsen die aan het onderzoek deel namen zag: 59,3 % zit in de leeftijdscategorie van 51 t/m 60 jaar en 21,9% is 61 en ouder. Deze cijfers komen overeen met eerdere gegevens uit een capaciteitsonderzoek. Dit wordt nog eens ondersteund door het feit dat de gemiddelde leeftijd van bedrijfsartsen in Nederland 55,5 jaar is. Op basis van leeftijd zal de komende jaren dan ook ongeveer 70% van het bedrijfsartsen uitstromen.

Tel bij dit natuurlijke verloop nog eens op dat de vraag naar bedrijfsartsen door verschillende ontwikkelingen sterk toe neemt en je beseft dat het 5 voor 12 is.

Er is sprake van een opdracht; de bedrijfsarts staat daarbij centraal

Het NIVEL-rapport maakt duidelijk dat de bedrijfsarts centraal staat bij taakdelegatie. Om maar even met de deur in huis te vallen: “Delegatie van taken van de bedrijfsarts kan niet buiten hem om plaatsvinden. Het initiatief daarvoor dient uit te gaan van de bedrijfsarts zelf; als het initiatief van een ander, meer in het bijzonder de arbodienst uitgaat, dienen de delegatie en de voorwaarden waaronder die plaatsheeft, in overleg met hem plaats te vinden en zijn instemming te hebben.”

Zeker dit laatste punt blijkt in praktijk belangrijk te zijn. Vanuit TriageExpert benoemen wij dit bij elke taakdelegatie implementatie, omdat het initiatief vaak níét bij de bedrijfsarts ligt, maar juist bij de directie of casemanagers. Heel simpel vertaald: geen bedrijfsarts, geen taakdelegatie.

Uit de Wet BIG worden in het rapport de volgende vier voorwaarden voor delegatie van bedrijfsgeneeskundige taken gedistilleerd: 

• er is sprake van een opdracht;
• daarbij worden zo nodig (voldoende) aanwijzingen gegeven c.q. in acht genomen;
• de bekwaamheid van de opdrachtnemer wordt beoordeeld (door opdrachtgever én – nemer);
• en er wordt voorzien in adequaat toezicht en/of de mogelijkheid van tussenkomst. 

Daar wordt vanuit jurisprudentie nog een vijfde randvoorwaarde aan toegevoegd:

• werknemers worden geïnformeerd over de delegatie en de daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling (met inbegrip van de mogelijkheid de bedrijfsarts (persoonlijk) te consulteren).

In de focusgroepen van het onderzoek kwamen 4 randvoorwaarden voor taakdelegatie naar voren die hier sterk op aansluiten: protocollering, regelmatig contact, afspraken maken en een continu proces van controle/toetsing.

Aanwijzingen: protocolleren

Richtlijnen en protocollen zijn belangrijke hulpmiddelen om het geven van aanwijzingen voldoende te borgen; de bedrijfsarts is immers niet altijd zelf aanwezig. In het NIVEL-rapport wordt het volgende aangegeven: “Bij taakdelegatie spelen richtlijnen een belangrijke rol. De bedrijfsarts behoort bij het geven van opdrachten aan de gedelegeerde immers voldoende aanwijzingen te geven. Die aanwijzingen kunnen individueel zijn, maar ook zijn opgenomen in een richtlijn, die in algemene zin op de betreffende situatie van toepassing is. Ook een combinatie van algemene en individuele aanwijzingen kan aan de orde zijn.”

Voor de individuele aanwijzingen is de in de focusgroep genoemde randvoorwaarde van regelmatig contact weer belangrijk.

Er zijn ook mogelijkheden om de gedelegeerde meer ruimte voor zelfstandig handelen te bieden. Hiervoor wordt een interessante optie specifiek benoemd: “Een ‘als-dan opdracht’ houdt in dat als de gedelegeerde vaststelt dat aan de in de opdracht genoemde voorwaarden is voldaan, de betreffende verrichting kan worden gedaan.”

In overleg met de verantwoordelijke bedrijfsarts(en) kan een set van voorwaarden, beslisregels en daarbij behorende vervolgstappen worden geformuleerd. Een mooi recent voorbeeld is Re-integratieStart-triage die TriageExpert in overleg met een groep bedrijfsartsen heeft ontwikkeld. Hierbij zijn als-dan opdrachten verwerkt in beslisbomen, die voor de start van re-integratie bij kort verzuim kunnen worden gebruikt. De werkwijze van de bedrijfsartsen is hierbij vertaald naar een sterk geprotocolleerde werkwijze, zodat niet alle werknemers voor de start van de re-integratie door de bedrijfsarts hoeven te worden gezien. 

Bekwaamheid; bedrijfsartsen zien door de bomen het bos niet meer

In het NIVEL-rapport wordt uitgebreid stil gestaan bij de bekwaamheid van de gedelegeerde. Uit de focusgroepen komt een signaal dat als een noodkreet kan worden opgevat: “Om de ‘wirwar aan functionarissen’ tegen te gaan is er behoefte aan meer eenduidigheid in de competenties van de verschillende soorten andere/ondersteunende functionarissen.”

Dit wordt in het rapport verder uitgewerkt:

“Onder nagenoeg alle geconsulteerde bedrijfsartsen en stakeholders bestaat zorg over de verschillende functiebenamingen van de functionarissen aan wie de bedrijfsarts in de praktijk taken delegeert. Deels is dit het gevolg van het feit dat de betreffende functies zich specifiek richten op een deel van de bedrijfsgezondheidszorg, zoals verzuimbegeleiding, werkhervatting (re-integratie), preventie en arbeidsomstandigheden. En ook betreft het functies die taken binnen het brede psychosociale, gedragswetenschappelijke en maatschappelijk domein uitvoeren. Dat neemt echter niet weg dat bij taakdelegatie duidelijk moet zijn wat een functionaris weet, kan en doet. Er is steeds een minimale set competentie-eisen nodig waarop taakdelegatie in de praktijk efficiënt en verantwoord ingericht kan worden.”

Er bestaat dan ook de behoefte aan uniformering:

“Voor samenwerking is van belang dat competenties en kwalificaties van de diverse functies binnen de bedrijfsgezondheidszorg daar waar mogelijk worden geüniformeerd. Zo wordt voorkomen dat verschillende aanduidingen voor dezelfde functies tot onduidelijkheden leiden. Voor veel functies bestaan reeds helder omschreven deskundigheidsgebieden, opleidingstrajecten, exameneisen en registraties; voor andere functies is dit minder het geval. Hier kan een taak voor de wetgever zijn weggelegd, maar vooral ook voor het veld (i.c. de beroepsverenigingen) dat hier verregaand ordenend in kan optreden.”

Naast de opleiding is training on the job een belangrijk aspect voor verdere ontwikkeling en meer ruimte in taken. Daarnaast wordt een signaal gegeven aan de opleiders om tot ‘opleidingsprofielen’ te komen.

“In meerdere praktijken zien we dat functionarissen on the job worden opgeleid en steeds zelfstandiger met complexere gevallen leren omgaan. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de praktijkondersteuner bedrijfsarts (POB). De POB-opleiding kan verder groeien, maar zou ook afgestemd moeten worden met de reeds bestaande (interne en externe) opleidingen voor bijvoorbeeld (register) casemanagers en verzuimconsulenten, die reeds beroepsverenigingen en registers kennen.”

Bedrijfsartsen zullen in praktijk heel kritisch naar deze verruiming van taken moeten kijken. Functionarissen aan wie taken worden gedelegeerd komen in aanraking met een grote diversiteit aan casussen. Zodra in de taak een vorm van interpretatie/afweging wordt opgenomen, ontstaat er een kwetsbaarheid in de constructie. Wanneer is iemand voldoende opgeleid/bekwaam om zelfstandig te bepalen welke casus wel of niet door kan worden afgehandeld? Complexe, multifactoriële casuïstiek valt moeilijk in beslisregels te vatten.

Toezicht en de mogelijkheid tot overname

In de focusgroepen werd het belang van frequent en structureel overleg benadrukt; niet alleen voor afstemming, maar ook om de gedelegeerde taken te controleren.

“Essentieel is dat er regelmatig en intensief overleg is tussen de persoon die een taak delegeert en de gedelegeerde. Verder werd aangegeven dat er onderling duidelijke afspraken gemaakt dienen te worden, waarbij ook moeten worden gecontroleerd of en hoe zij zijn nagekomen.”

Belangrijk zijn ook de overdrachtsindicaties die de NVAB noemt in haar verenigingsstandpunt. Wanneer wordt de bedrijfsarts actief geïnformeerd: “mocht de gedelegeerde menen dat van een richtlijn moet worden afgeweken, dan zal hij daarover overleg moeten voeren met de opdrachtgever (bedrijfsarts)”

De bereikbaarheid van de bedrijfsarts is een belangrijk aspect, des temeer omdat de bedrijfsarts adviezen zal moeten toetsen: “Overleg met de bedrijfsarts moet altijd mogelijk zijn, desgewenst op korte termijn en in elk geval voordat over de casus wordt gerapporteerd.

Om alle afspraken tussen de bedrijfsarts en zijn gedelegeerden te borgen kun je eigenlijk niet om een kwaliteitssysteem heen: “Het bestaan van een transparant en expliciet (kwaliteits)systeem kwam in alle drie de focusgroepen naar voren als een belangrijke voorwaarde voor het slagen van taakdelegatie en/of taakherschikking in de praktijk.”

Het delegeren van ‘medische’ taken

De grootste verrassing van het NIVEL-rapport zit hem in de omschrijving van de taken die mogen worden gedelegeerd. De visie van NIVEL gaat verder dan wat ik tot nu toe heb gelezen.

Er zijn veel taken die in aanmerking komen voor delegatie: “De online peiling laat zien dat bedrijfsartsen vooral mogelijkheden zien voor taakdelegatie en/of taakherschikking ten aanzien van informatieverwerking, preventie, eenvoudige ziekteverzuimbegeleiding en procesbegeleiding.”

Echt spannend wordt het als er naar zogenaamde ‘medische’ taken wordt gekeken. NIVEL keert daarvoor terug naar de oorsprong van taakdelegatie: de wet BIG. “De voorwaarden waaronder delegatie van taken mag plaatsvinden zijn ontwikkeld in de context van de regeling van de voorbehouden handelingen in de Wet BIG (art. 35-38). Deze regeling is het vertrekpunt geworden voor de kaders waarbinnen taakdelegatie in het algemeen mag plaatsvinden, dus ook als formeel geen sprake is van een voorbehouden handeling (en dat geldt voor de meeste taken die de bedrijfsarts uitvoert).”

De conclusie dat voorbehouden handelingen weinig voor komen in de praktijk van de bedrijfsarts wordt verder onderbouwd: “Vastgesteld moet echter worden dat bedrijfsartsen nauwelijks handelingen uitvoeren die als voorbehouden handeling in de zin van de Wet BIG kunnen worden aangemerkt. Gedacht kan worden aan (kleine) heelkundige handelingen en wellicht ook aan het voorschrijven van medicatie. Het afnemen van een anamnese, het stellen van een diagnose, eenvoudig lichamelijk onderzoek, het opstellen van behandelplannen en psychotherapeutische begeleiding – die een belangrijk deel van het werk van de bedrijfsarts vormen – zijn geen voorbehouden handelingen in de zin van de Wet BIG.”

Wat betreft NIVEL maakt het voor taakdelegatie niet uit of een taak voorbehouden is aan de bedrijfsarts: “Voor de vraag of taakdelegatie mogelijk is, maakt het geen verschil of de betreffende taak van de bedrijfsarts al dan niet wettelijk is voorbehouden aan de bedrijfsarts (zoals het verrichten van aanstellingskeuringen). Alle taken die binnen het deskundigheidsgebied van de bedrijfsarts liggen zijn in beginsel vatbaar voor delegatie, waarbij uiteraard aan de daarvoor geldende voorwaarden moet zijn voldaan. Uit die voorwaarden kunnen beperkingen voor de delegatie voortvloeien.”

“In hoeverre de taken van de bedrijfsarts kunnen worden gedelegeerd aan andere beroepsbeoefenaars, is primair aan het veld. Het is uiteindelijk de beroepsgroep die, al dan niet in samenspraak met andere beroepsgroepen, binnen het boven geschetste kader meer in het algemeen moet uitmaken welke taken zich lenen voor delegatie, in welke mate, aan wie en onder welke voorwaarden. In de praktijk van alledag kan vervolgens verdere verfijning plaatsvinden.”

In dit kader is de volgende uitspraak uit een focusgroep (en dus van een bedrijfsarts) nog interessant: “In de beïnvloeding van verzuim speelt medische kennis een veel minder grote rol dan het goed kunnen luisteren, het in staat zijn om met weerstand om te kunnen gaan, mensen te motiveren en te ondersteunen. Dat zijn vaardigheden die niet voorbehouden zijn aan mensen met een BIG registratie.”

Deze laatste constatering sluit mooi aan bij de praktijk. Wij zien dat bij arbodiensten casemanagers (niet BIG-geregistreerd) in taakdelegatie een deel van de verzuimbegeleiding uitvoeren. De uitvraag van medische gegevens is daarbij sterk geprotocolleerd door middel van onze triages. Verder luisteren zij en geven daarmee aandacht. Ook weer geprotocolleerd onderzoeken zij samen met werknemers mogelijkheden en oplossingen en creëren ze draagvlak voor re-integratie. Conclusies die verder gaan dan de eerdergenoemde als-dan regels worden altijd voorgelegd aan de bedrijfsarts voordat er naar de werkgever wordt gerapporteerd.

In praktijk zijn er zelfs casemanagers die met behulp van triages de Probleemanalyse voorbereiden. Ook hier is de uitvraag weer sterk gestandaardiseerd en is er een coachende rol van de bedrijfsarts. De uiteindelijke Probleemanalyse die naar werkgever en werknemer wordt gestuurd wordt altijd gecontroleerd en aangevuld in overleg met of door de bedrijfsarts.

Het hete hangijzer: de aansprakelijkheid van de bedrijfsarts

De eindverantwoordelijk van de bedrijfsarts voor de taken die hij delegeert is een beladen onderwerp. Wat gebeurt er als de gedelegeerde fouten maakt. NIVEL brengt in het rapport enige nuancering aan:

“Eindverantwoordelijkheid is juridisch gezien dus een lastig begrip. Bij delegatie is ieder verantwoordelijk voor zijn of haar aandeel in het geheel. Geheel zonder problemen is dat niet, met name als taken zijn gedelegeerd aan personen die niet tuchtrechtelijk of anderszins ter verantwoording kunnen worden geroepen. Bij de vraag aan welke beroepsbeoefenaar een bepaalde taak wordt gedelegeerd zal met dit punt rekening moeten worden gehouden.”

“Voor delegatie van taken biedt de wet ruime mogelijkheden, mits aan de daarvoor geldende voorwaarden is voldaan. De delegerende bedrijfsarts blijft in elk geval verantwoordelijk voor de opdracht, het geven van voldoende aanwijzingen, de inschatting van de bekwaamheid van de gedelegeerde, het op adequate wijze voorzien in toezicht / tussenkomst en de informatievoorziening. Binnen deze grenzen krijgt de gedelegeerde echter een eigen bevoegdheid en daarmee corresponderende verantwoordelijkheid, waarop de delegerende bedrijfsarts – tuchtrechtelijk – niet meer kan worden aangesproken. Dit hangt samen met het feit dat voor een tuchtrechtelijke veroordeling de betreffende beroepsbeoefenaar persoonlijk een verwijt moet kunnen worden gemaakt. Wanneer wordt gesteld dat de delegerende bedrijfsarts ‘eindverantwoordelijk’ blijft voor de gedelegeerde taken, dient deze verantwoordelijkheidsverdeling goed in het oog te worden gehouden. Civielrechtelijke aansprakelijkheid is afhankelijk van de juridische context waarin de delegatie plaatsvindt.”

Interessant aspect is dat niet alleen de bedrijfsarts de bekwaamheid van de gedelegeerde moet beoordelen, maar dat deze daar zelf ook een verantwoordelijkheid in heeft: “Voor de verdere uitvoering is alleen de gedelegeerde verantwoordelijk, die verder ook zijn eigen bekwaamheid correct zal moeten inschatten.”

Het medisch dossier

Uiteraard speelt privacy ook bij taakdelegatie en grote rol. Als de gedelegeerde rechtstreeks betrokken is bij de uitvoering van taken van de bedrijfsarts, dan geldt het volgende met betrekking tot de toegang tot medische gegevens: “Indien en voor zover daarvoor medische gegevens noodzakelijk zijn, heeft de gedelegeerde toegang tot medische gegevens. De gedelegeerde heeft dan een afgeleid beroepsgeheim en mag met de gegevens alleen doen wat de bedrijfsarts ook zou mogen doen.”

Binnen het kader van een functionele eenheid kan daar nadere invulling aan worden gegeven: “In de literatuur/toepasselijke richtlijnen wordt in dit verband ook wel gesproken van de ‘functionele eenheid’: een groepering van personen die als een team op directe of gelijkgerichte wijze betrokken is bij het doel waarvoor de medische gegevens worden uitgewisseld. Deze omschrijving kan overigens onbedoeld de indruk wekken dat het om een vast team gaat.”

Uiteindelijk zal op taakniveau moeten worden bekeken of toegang tot medische gegevens noodzakelijk is: “De toegang tot medische gegevens is echter niet team- of functie gebonden, maar taak gerelateerd. Van belang is uiteraard dat over de gegevensuitwisseling goede afspraken worden gemaakt, die ook kenbaar zijn voor de werknemer.”

Maakt taakdelegatie het werk aantrekkelijker voor bedrijfsartsen?

NIVEL geeft aan dat nader moet worden onderzocht of taakdelegatie geschikt is voor alle werkgever en werknemers. Ik zou daar aan toe willen voegen dat het de vraag is of taakdelegatie geschikt is voor alle bedrijfsartsen. Het delegeren van taken door een bedrijfsarts heeft namelijk een grote impact op zijn eigen werkzaamheden. Of er daarbij sprake is van versmalling van het eigen takenpakket, verdieping door het verdwijnen van routinematige werkzaamheden en/of juist verbreding omdat hij meer moet gaan aansturen is sterk afhankelijk van het persoonlijke perspectief van een bedrijfsarts. “Focusgroep laat zien dat er ondanks de vele voordelen en de noodzakelijkheid om anders te gaan werken er vanuit de groep van bedrijfsartsen veel onzekerheid bestaat wat dit voor hun functie-inhoud gaat betekenen.”

De volgende twee citaten laten zien dat bedrijfsartsen de verandering van hun takenpakket verschillend kunnen ervaren: “De waardering van taakdelegatie bleek ook samen te hangen met hoe zij hun vak willen invullen, en of zij het aansturen van andere functionarissen en het zich richten op alleen complexe problematiek zien als een uitdaging en een verrijking van hun rol. Sommige deelnemers zijn in die zin zeer positief over taakdelegatie en geven aan dat daardoor hun werkplezier is vergroot.”

“Andere deelnemers zijn van mening dat taakdelegatie niet tot gevolg mag hebben dat de bedrijfsarts zich vervolgens alleen nog maar met deze complexe gevallen bezighoudt. Dit zou een te enge, voornamelijk medische/technische invulling van het vak betekenen, waardoor voor hen het werkplezier juist afneemt.”

Omdat de bedrijfsarts uiteindelijk zelf verantwoordelijk is voor wat (en of) hij delegeert, heeft hij in belangrijke mate controle over de rol- en taakverdeling. Daarnaast blijft er in de markt ruimte voor solistische bedrijfsartsen die in alle opzichten een centrale rol spelen bij werkgevers die daar behoefte aan hebben.

Twee vragen en nog geen definitief antwoord

Het NIVEL-onderzoek ging uit van twee vragen:

1. onder welke voorwaarden zijn/is taakdelegatie en/of taakherschikking verantwoord en efficiënt;
2. kunnen/kan taakdelegatie en/of taakherschikking bijdragen aan het verkleinen van het tekort aan bedrijfsartsen, nu en in de toekomst.

De eerste onderzoeksvraag kon aan de bestaande praktijk worden getoetst. Taakdelegatie wordt immers al lange tijd toegepast en de praktijkbeschrijvingen in het rapport laten zien dat dit goed kan werken en resultaat oplevert.

In het NIVEL-rapport zitten al wat aanwijzingen hoe de voorwaarden kunnen worden aangescherpt. Eén daarvan heeft betrekking op het verenigingsstandpunt van de NVAB:

“Binnen het juridisch kader geeft het NVAB standpunt taakdelegatie handvatten voor de praktijk maar we zien ook dat taakdelegatie in de praktijk op verschillende manieren wordt georganiseerd en toegepast. Binnen de NVAB is een werkgroep die zich actief met dit onderwerp bezighoudt. Aan de hand van de vijf kernvoorwaarden voor delegatie die in het juridisch kader zijn geïdentificeerd kan het standpunt nader worden geactualiseerd en gespecificeerd.”

Dit advies is opgepakt door de NVAB. Op de NVAB-site wordt daar het volgende over aangegeven: “De NVAB werkt momenteel aan actualisatie van haar standpunt taakdelegatie. Dit wordt besproken tijdens de voorjaarsledenvergadering op 12 april 2018.”

Steeds meer arbodiensten werken actief aan de inrichting van taakdelegatie, als het goed is uiteraard in overleg met de bedrijfsartsen die hierbij betrokken zijn. Het NIVEL-rapport laat ook meer dan voldoende aanknopingspunten zien om hier mee door te gaan. Aanscherping van het NVAB-standpunt kan uiteindelijk helpen bij de borging van de voorwaarden.

Wat betreft de tweede onderzoeksvraag: “Ook komt naar voren dat nog niet duidelijk is in hoeverre taakdelegatie dé oplossing is voor het tekort aan bedrijfsartsen in Nederland. Nader onderzoek is nodig om vast te stellen dat taakdelegatie de aantrekkelijkheid van het beroep van de bedrijfsarts verhoogt en daarmee ook de (zij)instroom in het vak. Ook is nader onderzoek nodig om te bepalen of taakdelegatie voor alle typen werkgevers en werknemers even geschikt is.”

Mogelijk wordt deze vraag nog nader onderzocht. Ook bij een toename van (zij)instroom in het vak blijft taakdelegatie noodzakelijk om het al bestaande tekort te ondervangen.

Met dank aan de auteur, Jurgen van der Baan, TriageExpert

Zie ook de Masterclass Hoe kiest u uw Arbodienst?

How to maintain high engagement without burning out in the process

While most HR efforts have stayed centered around the question of how to promote employee engagement only, we really need to start taking a more nuanced approach and ask how to promote engagement while avoiding burning out employees in the process. Here’s where key differences we found between the optimally engaged and the engaged-exhausted employees can shed some light.

Half of the optimally engaged employees reported having high resources, such as supervisor support, rewards and recognition, and self-efficacy at work, but low demands such as low workload, low cumbersome bureaucracy, and low to moderate demands on concentration and attention. In contrast, such experiences of high resources and low demands were rare (4%) among the engaged-exhausted employees, the majority of whom (64%) reported experiencing high demands and high resources.

This provides managers and supervisors with a hint as where to start supporting employees for optimal engagement. In order to promote engagement, it is crucial to provide employees with the resources they need to do their job well, feel good about their work, and recover from work stressors experienced through work.

Many HR departments, knowing employees are feeling stressed, offer wellness programs on combating stress – usually through healthy eating, exercise, or mindfulness. While we know that chronic stress is not good for employees, company wellness initiatives are not the primary way to respond to that stress. Our data suggests that while wellness initiatives can be helpful, a much bigger lever is the work itself. HR should work with front-line managers to monitor the level of demands they’re placing on people, as well as the balance between demands and resources. The higher the work demands, the higher employees’ need for support, acknowledgement, or opportunities for recovery.

What about stretch goals? Challenge, we’re told, is motivating. While that can be true, we too often forget that high challenges tend to come at high cost, and that challenging achievement situations cause not only anxiety and stress even for the most motivated individuals, but also lead to states of exhaustion. And the research on stretch goals is mixed – for a few people, chasing an ambitious goal does lead to higher performance than chasing a moderate goal. For most people, though, a stretch goal leads us to become demotivated, take foolish risks, or quit.

Managers and HR leaders can help employees by dialing down the demands they’re placing on people — ensuring that employee goals are realistic and rebalancing the workloads of employees who, by virtue of being particularly skilled or productive, have been saddled with too much. They can also try to increase the resources available to employees; this includes not only material resources such as time and money, but intangible resources such as empathy and friendship in the workplace, and letting employees disengage from work when they’re not working. By avoiding emailing people after hours, setting a norm that evenings and weekends are work-free, and encouraging a regular lunch break in the middle of the day, leaders can make sure they’re sending a consistent message that balance matters.

The data is clear: engagement is key, it’s what we should strive for as leaders and employees. But what we want is smart engagement — the kind that leads to enthusiasm, motivation and productivity, without the burnout. Increased demands on employees need to be balanced with increased resources — particularly before important deadlines and during other times of stress.

Emma Seppala, Ph.D., is the Science Director of Stanford University’s Center for Compassion and Altruism Research and Education and author of The Happiness Track. She is also founder of Fulfillment Daily. Follow her on Twitter @emmaseppala or her website www.emmaseppala.com.

Meer weten? Klik op Congres Burn-out Preventie donderdag 15 maart 2018.