4 vragen aan de kersverse Vitality Manager 2019, Babette Alberda van Philadelphia Zorg.

Wil je weten waarom de Vitality aanpak van Babette zo succesvol was? Hoe jij er je voordeel mee kunt doen en wat het advies van Babette is voor alle andere Vitality Managers? Lees dan snel verder!

1.Waarom is jouw aanpak zo succesvol?

Babette: "Het succes is een combinatie van factoren; een én, én, én verhaal. Het gaat om vergroten van geluk en werkplezier én het voorkomen en beperken van verzuim. Medewerkers kunnen op tal van gebieden terecht voor ondersteuning én tegelijk kijken we ook zakelijk verzuim. We besteden veel aandacht aan het moedig gesprek en leiderschap én er zijn professionals die kunnen helpen. Er is urgentie een aandacht vanuit de raad van bestuur én het wordt onderwerp gemaakt in teams. Het is een totaalaanpak. Daarbij is het voortdurend ‘druppelen’; steeds weer opnieuw inspireren, aanjagen, aandacht vragen. En de boodschap blijven uitdragen. In ons geval is het óók belangrijk om stil te staan bij jezelf en bij jouw geluk en werkplezier. Dat is geen automatisme als je graag zorgt voor anderen."

2. Wat kunnen anderen leren van jouw aanpak?

Als antwoord op deze vraag heeft Babette een aantal tips:

a. Houd het dichtbij de eigen organisatie. Gebruik inspiratie van buiten, maar vertaal het vooral naar wat aansluit en past binnen jouw organisatie. Het is geen one-size fits all.

b. Begin klein. Pak niet alles tegelijk op, maar ga wél beginnen. Niet te veel beren zien, gewoon doen!

c. Maak gebruik van bestaande haakjes, structuren  en ontwikkelingen in de organisatie. Je hoeft het niet allemaal zelf te bedenken. Als je goed kijkt, ligt er al veel voor het oprapen waar je mee verder kunt.

d. Doe het vooral samen met anderen. Betrek medewerkers uit de praktijk, zoek verbinding met de OR, management, HR, communicatie, externe partners, etc.

e. Blijf steeds nieuwe wegen zoeken. Blijven druppelen, je bent nooit klaar.

f. Koppel thema’s, zoals verzuim, veilig en gezond werken, vitaliteit, geluk en werkplezier.

En tot slot: het gaat niet alleen over de inhoud van de boodschap, maar ook over de verpakking. Werk samen met collega’s van communicatie en besteed aandacht aan de uitstraling van je beleid en je materialen. Mensen voelen en zien het als iets met aandacht is ontwikkeld, dat de boodschap klopt.

3. Jij bent als Vitality Manager 2019 een rolmodel voor andere Vitality Managers. Wat wil je hen meegeven?

Babette: "Thema’s als vitaliteit, geluk en werkplezier vragen om een lange adem. Geduld is niet mijn sterkste kant. Toch heb ik geleerd dat alles zijn tijd heeft. Een goed idee of initiatief kan in eerste instantie stranden, maar later toch op zijn plek vallen. Sta voor je eigen boodschap en creëer en benut kansen om die boodschap handen en voeten te geven. Realiseer je daarbij dat je als vakexpert ver voor de troepen uitloopt. Ook al is het voor jou klip en klaar helder, dat is het voor anderen vaak niet. Gun iedereen daarin zijn eigen proces en werk vanuit dat wat er wél is. Elke dag een beetje beter.

4. En als uitsmijter of als bijsluiter. Wat doet het met jou en jouw organisatie om Vitality manager van het jaar te worden?

Babette:"De uitreiking was één groot feest en ik heb ontzettend veel leuke berichtjes gehad. Heel bijzonder. Eerlijk gezegd, moet ik ook nog steeds een beetje aan het idee wennen. Vitality Manager van het jaar! Wauw, wat een eer en waardering. Ik kan het nog steeds niet helemaal geloven. Ook omdat ik weet dat er heel veel collega’s binnen andere organisaties mooi werk doen. En, omdat er nog een wereld te winnen valt. Het is een beetje de aard van het beestje denk ik… altijd nog kansen en ruimte zien voor verbetering .

Voor Philadelphia is het mooie PR. De zorgsector is vaak negatief in het nieuws, o.a. met torenhoge verzuimcijfers. Met de prijs laten we zien dat het óók anders kan.  "

Veel millennials (1985-2000) lopen in vergrijzende organisaties vast in gedateerde cultuurpatronen die door oudere generaties op de automatische piloot worden herhaald. Terwijl deze oudere generaties en hun organisatie ‘de updates’ van de jongste werkende generatie juist hard nodig hebben. Het herhalen van gedateerde cultuurpatronen is destructief voor mensen en voor hun organisatie (Bontekoning, 2014, 2017).

We gaan in op de vraag hoe organisaties zichzelf MET millennials kunnen updaten. Dat verloopt namelijk anders dan veel managers gewend zijn.

Het updaten van gedateerde sociale processen

Sociale processen zoals leidinggeven, samenwerken, veranderen, besluiten, leren en het omgaan met verschillen hebben net als voedingsmiddelen een houdbaarheidsdatum. Wanneer de houdbaarheidsdatum nadert, is zo’n proces aan een update toe. Bij het updaten spelen opvolgende generaties een hoofdrol, zie fig. 1.

Zo’n 85% van de Nederlandse organisaties vergrijst de komende decennia sterk, met een piek rond 2035. De oudere generaties zijn daar de grootste en de jongste de kleinste. Oudere generaties hebben de neiging om gedateerde sociale processen te herhalen. Niet omdat ze dat willen, maar vooral onbewust en uit gewoonte. Vergelijk het maar met rechts rijden in het verkeer. Als je dat lang hebt gedaan, is deze gewoonte diep geworteld. Dat merk je pas als je bijvoorbeeld in Australië links moet rijden. Je weet dat rechts rijden daar zeer risicovol is en toch blijft de trekkracht naar rechts lang sterk, vooral op onbewaakte – niet bewuste – momenten. Voor een organisatie en haar mensen is het herhalen van gedateerde processen destructief. Het neemt vitaliteit weg bij alle generaties, klanten voelen dat de zaak veroudert en verliezen het vertrouwen en er treedt verspilling van werkenergie op.

De jongste werkende generatie is van nature het sterkst gericht op cultuurvernieuwing en het gevoeligst voor gedateerde patronen. Daar willen ze juist niet in meegaan en ze dragen de updates met zich mee.

Drie effecten

De updates van de millennials komen tevoorschijn wanneer ze doen wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Er treden dan tegelijkertijd drie effecten op.

Op individueel niveau:

1) Van binnenuit wordt de eigen ontwikkeling gestuurd en tegelijkertijd wordt voortdurend de eigen energiebatterij opgeladen. Dat voorkomt verschijnselen van burn-out. Voortdurende (positieve) feedback van ervaren collega’s helpt de eigen gezonde koers van doen waar je werkenergie van krijgt beter te vinden.

2) Het vergroot de kans dat andere generaties open gaan staan voor hun updates. Steeds wanneer we in ons onderzoek millennials stimuleerden om vooral spontaan voluit te gaan, nam de invloed op de oudere generaties zichtbaar toe.

Op team-, afdelings- en organisatieniveau:

3) Samen met generatiegenoten doen wat de meeste werkenergie opwekt, creëert een begin van de massa die nodig is om tijdens het updaten over de grens van de bestaande cultuur te bewegen. Die massa groeit als andere generaties ontdekken dat ze ook meer werkenergie krijgen van de updates van millennials.

Bovendien, als sociale processen in een organisatie bij de tijd zijn, stijgt ook de kans dat de mogelijkheden van technologische ontwikkelingen beter worden gezien en benut.

Het updateproces met millennials

De millennials (1985-2000) vormen nu de jongste werkende generatie.

Door een groep van 7 tot 9 millennials uit de organisatie een top vijf te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie wegneemt, worden gedateerde processen snel in beeld gebracht. De analyse van de millennials kan worden gecheckt door hetzelfde met de oudere generaties te doen en de uitkomsten te vergelijken. Gedateerde sociale processen nemen namelijk werkenergie weg bij alle generaties. Het verschil zit meestal in de verwoording.

Door dezelfde groep millennials een top vijf te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie opwekt, kunnen hun updates in beeld worden gebracht. Dat bevordert de bewustwording, maar het verandert op zichzelf nog niets. Voor het daadwerkelijk updaten heeft de jongste werkende generatie doorzettingsvermogen en een open houding en actieve steun van de oudere generaties nodig. Mede omdat het de kleinste generatie is.

De gemiddelde updatereacties van millennials die we vonden gedurende het millennialonderzoek 2015-2018[1] zijn hieronder weergegeven.

Hierboven staan de algemene uitkomsten van ons millennialonderzoek. Bij de afzonderlijke organisaties kunnen de uitkomsten net iets anders zijn.  

De ouders van millennials en hun blinde vlek

Gemiddeld komen de ouders van millennials uit de Verbindende generatie (1955-1970). In de meeste organisaties is deze generatie de grootste. Deze generatie bevindt zich grotendeels in de leidende fase (levensfase tussen 45 en 60 jaar), wat inhoudt dat zij de meeste invloed heeft op de bestaande cultuur.

Een groot aantal onderzoeksessies met deze ouders in diverse organisaties leverde iets opvallends op. Veel van hen interacteren thuis anders met hun kinderen dan ze op het werk doen. Thuis: gelijkwaardig, open, positief stimulerend en coachend, ruimte gevend en rekening houdend met de persoonlijkheid van hun kinderen. Op het werk: wat hiërarchisch, gesloten, formeel, afstandelijk en onpersoonlijk. Vaak hebben zij zich op het werk onbewust aangepast aan gedateerde processen. Dit kan worden tegengegaan door te stimuleren dat deze generatie ouders-collega’s met de millennials – en met de andere generaties – op het werk net zo eigentijds gaat interacteren als ze dat thuis met hun kinderen hebben ontwikkeld. Ook in het eigenbelang!

Faciliteren van de updateprocessen

Voor het slagen van updateprocessen is belangrijk dat het benutten van de kracht van generatiediversiteit een bewuste en expliciete strategische keuze is.

Vaak levert updaten in eerste instantie verwarring of weerstand op. Verwarring omdat pas duidelijk wordt wat de updates inhouden nadat de millennials hebben gedaan wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Deze uitkomst kan je vooraf niet beleven. Weerstand bestaat er vaak uit dat de oudere generaties nog een tijdje, meestal onbewust, in een gedateerde stand blijven bewegen. Ervaren medewerkers kunnen bijvoorbeeld nog lang verwachtingsvol naar boven blijven kijken. Dit terwijl ze tegelijkertijd aangeven dat top-down veranderen veel werkenergie bij hen wegneemt -, in plaats van dat ze de uitkomst van een snelle en accurate cultuurscan van millennials echt serieus nemen en omarmen. Daar begrijpen millennials soms helemaal niets van. Vooral niet als ze ontdekken dat de top vijf werkenergiewegnemers met die van hen overeen komen.

De oriëntatie op ‘doen wat werkenergie opwekt’ is ongeveer het tegenovergestelde van ‘top-down besluiten’ hoe het werk gedaan moet worden, maar het is ook geen bottom-up proces. Het gaat om het benutten van de updatekracht van een generatie, die van binnenuit komt, en door een goede interactie met de andere generaties kan leiden tot het verversen van gedateerde sociale processen en een cultuurupdate. Actieve steun van ervaren collega’s is voor millennials met name belangrijk als ze zich bewegen over de grens van de bestaande cultuur.

De duur van een updateproces hangt af van de mate waarin de gedateerde processen zijn geworteld in de cultuur. Soms is het verstandig binnen een deel van de organisatie te beginnen of met een gedateerd proces.

Tot slot

Ondersteund met wetenschappelijk generatieonderzoek kan een concreet beeld worden gevormd van de updateprocessen. Deze bestaat uit het gaandeweg verlaten van gedateerde en energiewegnemend sociale processen en toegaan naar eigentijdse en energieopwekkende sociale processen.

Updaten via het benutten van generatiediversiteit zorgt ervoor dat de organisatie is afgestemd op de huidige tijd. Daarmee stijgt de kans op maatschappelijke waardering. Iedere volgende generatie kan daar weer aan bijdragen. Het is een voortdurend proces dat een organisatie intern aantrekkelijk maakt voor alle generaties en extern voor haar klanten.  

Literatuur:

• Becker, H. A. (1992). Generaties en hun kansen. Meulenhof, Amsterdam.
• Bontekoning, Aart (2007). Generaties in Organisaties, de verborgen krachten van de evolutie van een organisatiecultuur. Proefschrift, Universiteit van Tilburg.
• Bontekoning, Aart (2014). Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties. Amsterdam, Mediawerf
• Bontekoning, Aart (2017). The Power of Generations. Amsterdam, Wardypress
• Mannheim, K.(1928). Das Problem der Generationen. Kölner Vierteljahrshefte für Soziologie, VII, 2-3, pp.157-185 en (1929) 309-330.
• Marías, J. (1970). Generations, a historical method. The University of Alabama Press, Alabama.
• Millennialonderzoek 2015-2018. Gerapporteerd in 2 whitepapers:
  • https://www.aartbontekoning.com/de-millennial-mythe-ontrafeld/
  • https://www.aartbontekoning.com/samenwerken-met-millennials/

Dit artikel is geschreven door Aart Bontekoning en Bart Hessing.

Op 8 oktober kun je meedoen aan het Theatercollege De kracht van generatiediversiteit! Meld je snel aan!

Miljoenen Nederlanders hebben chronische klachten. Ons werk is een grote bron van stress, begin daarom op de werkvloer met de bestrijding ervan, schrijft Mikkel Hofstee.

We besteedden in Nederland afgelopen jaar 100 miljard euro aan gezondheidszorg. Dat is ongeveer 13 procent van ons bruto binnenlands product. Daarmee is de gezondheidszorg een belangrijke economische motor, zou je kunnen zeggen, maar die draait dan wel ten koste van veel mensen met blijvende gezondheidsklachten. Er zijn inmiddels ongeveer 9,9 miljoen Nederlanders met een chronische aandoening. Omdat de meerderheid van deze mensen hier geen klachten bij ervaart, zou je kunnen stellen dat onze gezondheidszorg redelijk functioneert, of dat we wellicht overdiagnosticeren.

Niettemin stijgt het aantal mensen met meerdere chronische aandoeningen. Dat komt niet alleen doordat we ouder worden. Blijkbaar hebben we met al onze zorguitgaven geen antwoord op het voorkomen van vele ziekten. We proberen wel wat met leefstijlprogramma’s, maar dat zijn vaak slechts symptoombestrijdingen.

Uiteraard blijven artsen met de beste bedoelingen patiënten oplappen. Maar ze zien met professionele desillusie dat mensen niet chronisch beter worden. Daarom pleit ik ervoor gezondheid uit het medische domein te halen. De arts kan ziekten bestrijden, maar niet onze gezondheid op peil houden in de huidige maatschappij.

We moeten ons richten op de oorzaken van onze ongezondheid. Het is tijd om de toxische omgeving die we hebben geschapen, eens grondig aan te pakken. We hebben namelijk met elkaar niet alleen een ‘obesogene’ omgeving gecreëerd, een omgeving die het uitlokt om dik te worden, maar ook een ‘stressogene’ omgeving, een omgeving waar we makkelijk chronische stress ervaren. Die chronische stress is direct of indirect de oorzaak van zeker de helft van alle zorgconsumptie en tenminste de helft van alle arbeidsverzuim, schreven psychiater Bram Bakker en econoom Martijn van Winkelhof eerder in NRC.

De obesogene omgeving lijkt me een taak die de overheid vrij makkelijk kan aanpakken – voer belasting in op suiker, tabak, alcohol en slechte vetten, verlaag de btw voor groenten en fruit, en deel de publieke ruimte zo in dat we veel meer gaan bewegen.

De stressogene omgeving is hardnekkiger. De snelheid van veranderingen, nieuwe technologie en de prestatiemaatschappij helpen niet mee. Mensen hebben daardoor een gevoel van machteloosheid, uitgedrukt in zinnen als: ‘ja, maar zo gaat het nu eenmaal’.

Gezondheid op het werk

De tijd is rijp voor een andere benadering van onze gezondheid. Die zal beginnen bij bedrijven, omdat er daar ook economische belangen op het spel staan. Bovendien behoren werkgevers ook tot de hoofdschuldigen aan het creëren van een stressogene omgeving. Roken is slecht, maar van een slechte baas of beroerde werkomgeving word je misschien wel veel zieker.

Denk alleen aan alle goedbedoelde centralisatie-operaties en eindeloze regeldruk bij grote instanties. Zo moet je verlof aanvragen in ingewikkelde online-systemen en moet een verjaardagstaart bij wijze van spreken via het hoofdkantoor besteld worden. Alles in het kader van efficiëntie, aandeelhouderswaarde en het vermijden van fouten. In veel bedrijven wordt om zelfredzaamheid van werknemers gevraagd, terwijl tegelijkertijd regels en procedures worden ingevoerd die uitdrukken: werknemers zijn niet te vertrouwen. Ons oeroude stresssysteem wordt vervolgens door dit wantrouwen geactiveerd.

Is het echt zo dat werken bij een groot bedrijf ziekmakend is? Het lijkt er wel op als we de statistieken bekijken. Bij een groot bedrijf is het verzuim drie keer zo hoog als bij een bedrijf tot tien werknemers (5,6 procent tegenover 1,8 procent in het eerste kwartaal van 2019). Waarom accepteren we dat? En kunnen we onze artsen vragen om onze rotzooi op te ruimen – gevolg van slecht leiderschap, gebrek aan autonomie en te weinig ruimte en aandacht voor het menselijk kapitaal?

Bedrijfsgezondheid

Laten we bij grote organisaties beginnen met op een nieuwe manier naar de inzetbaarheid en gezondheid van medewerkers te kijken – we zien de omwenteling al plaatsvinden bij enkele voorlopers. Vanwege loondoorbetaling bij ziekte en hogere sociale premies als medewerkers ziek uit dienst gaan, gaat het bij bedrijfsgezondheid nu vaak om beheersing. Bedrijfsartsen worden verzuimboeren, arbodiensten lijken vooral te focussen op het vermijden van risico’s. We kunnen ook een ander systeem inrichten, gebaseerd op oprechte aandacht en vertrouwen, in plaats van op risicomanagement. We leven in een periode waar goede medewerkers schaars zijn, waar we langer moeten doorwerken en dus moeten voorkomen dat mensen arbeidsongeschikt worden. Dat is iets waar overheid, vakbonden, ondernemingsraden en werkgevers het niet oneens over kúnnen zijn.

Met het oog op de robotisering en toenemende onzekerheid in de wereld, zou je als grote werkgever juist het menselijk kapitaal extra weerbaar kunnen maken. Ik durf te stellen dat het feit dat medewerkers bij mijn bedrijf in vaste dienst zijn, bijdraagt aan hun gezondheid. Waarom is dat bij grote bedrijven soms niet zo, ook al bieden ze vaak prachtige opleidingsmogelijkheden en carrièreperspectieven?

We weten uit onderzoek dat werken een belangrijke voorwaarde voor gezondheid is, maar als we werk zo organiseren dat het tot chronische stress leidt, dan zijn we met elkaar ronduit dom bezig.

Mikkel Hofstee is directeur-oprichter van Lifeguard. (opiniestuk in NRC, 21 augustus 2019)

Ben je geïnteresseerd in het opzetten van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid dat gebaseerd is oprechte aandacht en vertrouwen? Kijk op: Opleiding De Vitality Manager.

KLM is bijna 100 jaar. Ga jij dat ook halen? In goede gezondheid? In een serie blogs bespreek ik negen gezonde gewoonten (de Power 9) die Dan Buettner ontdekte in de blue zones; vijf plaatsen in de wereld waar inwoners bovengemiddeld vaak 100 worden. In deze blog de 6^e gezonde gewoonte: (g)één wijntje per dag.

Wel of geen alcohol

In de blue zones wordt er nogal wisselend met alcohol omgegaan. In Sardinië wordt gesproken over een ‘happy hour’, waarin laat in de middag onder het genot van wijn de dag wordt geëvalueerd. In Loma linda (Californië) wordt geen druppel alcohol genuttigd. Toch worden beide groepen significant vaker 100 dan op andere plaatsen in de wereld. Dan Buettner destilleert (J) hieruit een advies dat op z’n minst voor discussie vatbaar is: neem elke dag een wijntje.

Onderzoek heeft in het verleden dit advies bekrachtigd. Het nuttigen van een geringe hoeveelheid alcohol (één eenheid per dag) verlaagt de kans op overlijden aan hart- en vaataandoeningen met 15 tot 25%. Dat was een welkome boodschap aangezien het nuttigen van alcohol een paar fijne bijkomstigheden heeft. Het is lekker, het geeft ontspanning, angst neemt af, remmingen vallen weg. Het helpt ons vaak in sociale interacties.

Nadelen van alcohol

Helaas is inmiddels aangetoond dat bovenstaande conclusie niet klopt. Het positieve effect van één consumptie komt niet door de alcohol. Wanneer je ex-drinkers niet meetelt en rekening houdt met andere gezondheidsbevorderende omstandigheden, blijkt niet-drinken gezonder dan een beetje drinken. Die redenering gaat ook op bij de blue zones. Het is niet de dagelijkse dosis alcohol die maakt dat deze mensen langer leven. Het is de positieve invloed van samen de dag doornemen, sociale support ontvangen en problemen van je af praten die het welzijn en de gezondheid bevorderen. Alcohol heeft dus geen gezondheidsbevorderende effecten! Sterker nog; er zijn een aantal grote nadelen:

• Eén op de 10 gevallen van borstkanker is toe te schrijven aan het gebruik van alcohol.
• Hoe meer je drinkt, hoe kleiner de hersenen. De krimp begint al bij 2 glazen per dag.
• Alcohol verdubbelt de kans op geweld in een relatie.
• Probleemdrinkers verzuimen per jaar 21 dagen meer dan gemiddeld.
• Voor mannen tussen de 15 en 60 is alcohol dé risicofactor voor een vroegtijdige dood.

3 tips voor omgaan met alcohol

Ik ga niet voorschrijven hoeveel je mag drinken. Je bent oud genoeg om daar zelf keuzes in te maken. Maar doe dat wel gebaseerd op de juiste feiten. Mijn drie adviezen (waar ik direct na mijn vakantie zelf ook mee ga beginnen):

1. Doorbreek je alcoholgewoonte en drink een maand lang geen alcoholische drank. Probeer daarna een gezondere gewoonte te ontwikkelen (zie advies 2 en 3).
2. Drink niet voorafgaand aan werkdagen. Gewoon niet doen. Je slaapt slechter, komt moeilijker je bed uit, bent minder scherp en bij verzuim benadeel je je collega’s.
3. Beperk in het weekend je alcoholgebruik tot 1 per dag. Dat wordt dus kiezen: of na het sporten een biertje, of bij het eten een wijntje of iets sterkers bij de openhaard. Kies en geniet!

Kom in actie en ga aan de slag met je gezondheid. Op het werk en thuis!

Auteur



Rob Koelewijn, werkzaam bij KLM Health Services, is door Gezond in Bedrijf uitgeroepen tot Vitality Manager van het jaar voor zijn systematische inzet om werknemers fit en gezond te houden en te krijgen. Dit doet hij voor KLM en andere internationaal opererende bedrijven. Rob kan als geen ander op een bevlogen manier zijn passie voor gezondheid overbrengen aan anderen. Mensen verbinden, in beweging krijgen en stimuleren het beste uit henzelf te halen. Hij weet gezondheid te koppelen aan de bedrijfsstrategie en op een juiste manier te vertalen naar beleid en praktische maatregelen. Rob doet dit met een bijzondere aandacht voor vernieuwing en digitalisering. Op deze manier levert hij een wezenlijke bijdrage aan de vitaliteit van organisaties in lijn met hun organisatiedoelstellingen.

Rob is één van de docenten van de opleiding De Vitality Manager die a.s. 17 september start. 

Burn-out is door de wereldgezondheidsorganisatie (WHO) officieel erkend als een zelfstandige beroepsziekte. Het gevoel van burn-out komt voort uit chronische stress op de werkplek, die tot onder meer een negatieve houding ten opzichte van het werk en mindere prestaties kan leiden, luidt de definitie van de WHO.

Burn-out behoort daarmee tot een van de 55.000 ziekten, symptomen en oorzaken van verwondingen die worden genoemd in de International Classification of Diseases (ICD-11). De catalogus werd goedgekeurd tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van de WHO in Genève.

De lijst is na bijna dertig jaar herzien en treedt op 1 januari 2022 in werking. Ook dwangmatig seksueel gedrag en onlinegokverslaving zijn nieuw in de lijst van gezondheidsproblemen.

Aan elke aandoening wordt een eigen code toegewezen. Artsen over de hele wereld registreren hun diagnoses in de toekomst met de nieuwe codes. Hierdoor kunnen precieze statistieken worden samengesteld en gezondheidstrends worden gedocumenteerd.

Het aantal mensen met burn-outklachten door het werk neemt al jaren toe. Het CBS meldde vorig jaar dat het om 16 procent van werknemers gaat. In 2007 ging het nog om 5 procent minder.

Het verzuimproces opnieuw uitgevonden

De AVG heeft het verzuimvakgebied in tweeën geknipt. Een medisch deel en een niet-medisch deel met daartussen Chinese muren. Nog niet iedereen is zich daar volledig bewust van en veel organisaties zijn zoekende naar het verzuimproces dat daar het beste bij past.

Wij zien als Gezond in Bedrijf veel organisaties langs komen tijdens onze opleidingen en zien hun worsteling met hun verzuimbeleid en de privacy regels. Door sommigen ook wel de ‘privacykramp’ genoemd. Aan de andere kant zien we ook veel organisaties die min of meer op de oude voet verder gaan. Met alle risico’s van dien.

De medische wereld
De medische wereld bestaat uit arbodiensten, bedrijfsartsen en andere medische deskundigen. Alle medische gegevens moeten achter de muren van dit medisch fort blijven. Het medisch dossier moet 100% los staan van de werkgever.
De bedrijfsarts (van de arbodienst) kan de begeleiding van een verzuimende medewerker zelf op zich nemen, maar kan zich daarbij ook laten ondersteunen door een casemanager die in taakdelegatie werkt. Deze casemanagers vallen binnen het medische domein. Bedrijfsartsen bepalen zelf met wie zij samen willen werken. Het mag een BIG geregistreerde verpleegkundige zijn, maar dat hoeft niet persé. Ook mensen met een verzuim- of HR-achtergrond classificeren zich als uitstekende pro-actieve casemanagers in taakdelegatie.

Robert van den Boogard, bedrijfs- en verzekeringsarts, zegt over deze vorm van samenwerking: “Het creëert een sterk team dat vanuit verschillende perspectieven de verzuimende medewerker kan begeleiden naar herstel”.

De werkgevers
Aan de andere kant van de Chinese muur zetelt de niet-medische wereld. Dat zijn de werkgevers. De twee werelden moeten leren effectief en privacy proof met elkaar te communiceren. Dat lijkt niet ingewikkeld maar is het wel, want we hebben het jaren anders gedaan. Dus, dat is wel even wennen. Voor beide zijden.

Zodra de medewerker zich ziek meldt mag de werkgever slechts een aantal zeer beperkte vragen stellen. Waarvan de belangrijkste is hoe lang het vermoedelijk gaat duren. Ook naar mogelijke vervangende werkzaamheden mag niet worden gevraagd. Dat is voorbehouden aan de bedrijfsarts of de casemanager in taakdelegatie. Werkgevers krijgen als het goed is vervolgens een vertaling van de medische bevindingen en wat dat betekent voor het werk van de verzuimende medewerker.

De werkgever ofwel de interne casemanager kan aan een verzuimende medewerker natuurlijk wel vragen stellen over werkgerelateerde zaken, de zwaarte van het werk, mogelijke conflicten op het werk of daar buiten e.d. Gewone aandacht voor de mens werkt altijd goed. Zolang het maar niets met gezondheid te maken heeft.

De Specialist Verzuim & Inzetbaarheid
Van belang is om te zien dat een interne casemanager een heel andere rol heeft dan een Casemanager in Taakdelegatie. Daarom noemen wij om rolverwisseling te voorkomen de interne casemanager liever een Specialist Verzuim & Inzetbaarheid.

Deze professional geeft de verzuimprocessen vorm, houdt de re-integratie van een medewerker in de gaten, blijft contact houden met de verzuimende medewerker, maar is ook en misschien wel vooral leidend in hoe het verzuimbeleid er uit moet zien. Hoe gaat het bedrijf met verzuim om? Waar zitten de pijnpunten? Wie doet wat? Welke afspraken maken we met externe partijen (zoals arbodiensten)?

En heel belangrijk: De Specialist Verzuim & Inzetbaarheid laat degelijk onderbouwd zien wat de opbrengsten zijn van aandacht voor verzuim en inzetbaarheid. 

M.a.w. een Specialist Verzuim & Inzetbaarheid heeft veel invloed op het gevoerde beleid, kan heel veel doen en is de aangewezen persoon om het verzuimproces opnieuw uit te vinden en strak vorm te geven.

Drs. Diederik M. Gallas, directeur Gezond in Bedrijf Business School

Meer weten? Kom naar onze informatiebijeenkomst over de Praktijkopleiding Specialist Verzuim & Inzetbaarheid op 1 april a.s. of lees meer over de Opleiding

De welvaart neemt toe en dankzij automatisering hoeven we steeds minder taken zelf uit te voeren, maar waarom werken we dan niet minder? Waar blijft die zesurige werkdag?

"Op dit moment is er een structureel tekort aan arbeid. Dus de invoering van een kortere werkdag of werkweek wordt lastig in dit tijdsgewricht", zegt Willem van Rhenen, hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit en chief health officer bij de Arbo Unie.

Lees het hele artikel op nu.nl

Willem van Rhenen is onze dagvoorzitter tijdens ons Burn-Out Preventie event op 9 mei. Het Burn-out Preventie Event | Boost your Brain helpt u beleid op te stellen en actie te ondernemen om de verwoestende impact van stress te verminderen.

Slapend dienstverband. Werkgevers houden hun zieke medewerkers ook na twee jaar ziekte liever voor nul uur in dienst dan dat ze hen ontslaan. Met zo’n ‘slapend dienstverband’ hoeven ze geen transitievergoeding te betalen.

Nog elke maand krijgt Leon Koppelmans een loonstrook, ook al zit hij arbeidsongeschikt thuis. Zijn salaris: 0 euro. Maar Koppelmans (61) wil helemaal geen loonstrook, hij wil ontslagen worden. De voormalige onderhoudsmonteur van koelingssystemen wordt door zijn werkgever, industriebedrijf VDL, in een ‘slapend dienstverband’ gehouden.

De Eindhovenaar Koppelmans leeft van een arbeidsongeschiktheidsuitkering. Hij heeft een versleten rug en kapotte spieren in zijn bovenbeen. Zijn baas hoeft hem na twee jaar ziekte geen loon meer te betalen. Er is bij VDL ook geen werk meer dat Koppelmans kan doen, was de conclusie van zijn reïntegratietraject.

Het aantal burn-outklachten neemt toe, meldt TNO in een nieuw rapport. Werknemers moeten veel en mogen weinig, zeggen ze.

Nederlanders voelen zich steeds meer opgejaagd op hun werk, waardoor het aantal burn-outklachten toeneemt. Dat meldde onderzoeksinstituut TNO donderdag 31 januari in de Arbobalans 2018. Werknemers merken dat er hogere eisen aan hen worden gesteld en dat ze tegelijk minder ruimte krijgen om te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren.

Bijna iedereen krijgt weleens te maken met hoge eisen op het werk, zoals extra snel moeten werken of heel veel werk moeten doen. Maar in een TNO-enquête zei bijna 40 procent van de werknemers in 2017 dat hun werk „vaak” of „altijd” hoge eisen aan hen stelt. Tien jaar eerder was dat nog 35 procent. De representatieve enquête, uitgevoerd met het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), werd door 42.000 werknemers ingevuld.

Weinig autonomie

Als er zulke hoge eisen worden gesteld, kan het helpen als je veel autonomie hebt. Als je bijvoorbeeld zelf mag bepalen waar je je werk doet, of op welke manier. Maar die autonomie neemt ook af. In 2007 zei 38 procent van de werknemers „regelmatig” weinig autonomie te hebben. In 2017 was dat gestegen naar 45 procent.

Die twee ontwikkelingen vormen een gevaarlijke combinatie, volgens TNO-onderzoeker Wendela Hooftman. „Als je langdurig in een situatie zit waarin je veel moet en weinig mag, kan dat tot werkstress en burn-outklachten leiden.”

Dat blijkt ook uit de cijfers. Waar in 2007 nog 11 procent van de werknemers burn-outklachten ervaarde, was dat in 2017 gestegen naar 16 procent.

Hooftman kan niet één duidelijke oorzaak noemen voor de toegenomen werkdruk. Het kan te maken hebben met de personeelstekorten nu de economie groeit. „Als er veel moet gebeuren, heb je misschien minder vrijheid om je werk zelf in te richten. Het moet gewoon gebeuren.”

Zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) ervaren nog wel veel autonomie, en hebben weinig last van hoge eisen. Hooftman: „Dat is misschien wel de kern van zzp’er zijn: zelf bepalen welke klus je aanneemt en onder welke condities.”

Thuisblijven

Misschien zijn werknemers autonomie zélf belangrijker gaan vinden in de afgelopen tien jaar. „Ik kan dat niet aantonen, maar het zou een rol kunnen spelen”, zegt Hooftman.

Zo is het ook mogelijk dat werknemers vaker burn-outklachten rapporteren omdat het geaccepteerder wordt om daarover te praten. Al werd deelnemers niet rechtstreeks gevraagd naar ‘burn-outklachten’ maar naar allerlei concrete klachten die kunnen wijzen op een burn-out, zoals de stelling: ‘Ik voel me compleet uitgeput door mijn werk’.

Er zijn geen cijfers bekend over het aantal daadwerkelijke burn-outs, zegt Hooftman. Maar de enquête lijkt erop te wijzen dat ook dat aantal stijgt. Gemiddeld rapporteerden werknemers dat ze in 2017 twintig dagen thuisbleven wegens werkdruk of -stress, in 2007 waren dat nog vijftien dagen.

Burn-out ‘Structureel op zijn hoort niet bij het leven’

Burn-out wordt in het handboek voor psychiaters en psychologen, DSM-5, niet als aandoening erkend. In wetenschappelijke literatuur wordt een burn-out vaak gedefinieerd als een combinatie van uitputting, een cynische houding tegenover het werk en het gevoel dat het niet lukt het werk goed te doen. De ‘Multidisciplinaire richtlijn overspanning en burn-out’, gepubliceerd door Nederlandse psychologen en artsen, hanteert een iets andere definitie. Algehele uitputting, staat daarin, is het kernsymptoom, waaruit drie andere symptomen voortkomen: cognitief controleverlies, emotioneel controleverlies en mentale distantie.

Met dank aan NRC, Christiaan Pelgrim (2 februari 2019)

De meest briljante geesten spreken over dit onderwerp op het Burn-out Preventie Event op 9 mai a.s. Wees verstandig en kom er bij! Klik hier.

De Tweede Kamer heeft zoals verwacht ingestemd met het wetsvoorstel Arbeidsmarkt in balans (WAB). Wel zijn de plannen voor de nieuwe proeftijdregels uit het wetsvoorstel gehaald.

In het plenaire debat over de WAB bleek onlangs al dat een meerderheid van de Tweede Kamer tegen het plan was om een proeftijd van vijf maanden mogelijk te maken. Deze maatregel gaat dan ook niet door, net als het plan om een proeftijd van drie maanden mogelijk te maken voor tijdelijke contracten van langer dan twee jaar.

Maatregelen uit de WAB

De meeste andere maatregelen uit het wetsvoorstel gaan wel door. Het gaat hierbij onder meer om:

• De verlenging van de ketenbepaling van twee naar drie jaar. Werknemers krijgen hierdoor pas na drie jaar (of na drie tijdelijke contracten) recht op een vast contract.
• De wijzigingen in de berekening van de transitievergoeding. Denk aan:

• Het vervallen van de periode van twee jaar voordat een werknemer in aanmerking komt voor de transitievergoeding. Een werknemer heeft hier straks vanaf het begin van zijn arbeidsovereenkomst recht op.
• Het schrappen van de afronding op halve dienstjaren. De werkgever moet de transitievergoeding straks berekenen over de feitelijke duur van de arbeidsovereenkomst.
• Het afschaffen van de hogere opbouw van de transitievergoeding voor werknemers die langer dan tien jaar in dienst zijn geweest.

• De introductie van de cumulatiegrond bij ontslag. Hierdoor kunnen werkgevers straks verschillende ontslaggronden met elkaar combineren. Ontslaat de werkgever een werknemer op basis van deze grond, dan kan de rechter de werknemer wel een extra vergoeding toekennen.
• Het jaarlijks doen van een aanbod door de werkgever voor een vaste arbeidsomvang aan oproepkrachten met een nulurencontract of min-maxcontract. Dit aanbod is gebaseerd op de gemiddelde gewerkte arbeidsduur in de voorgaande twaalf maanden. Daarnaast moet de werkgever een oproepkracht straks minimaal vier dagen van tevoren oproepen (in de cao kan hiervan worden afgeweken).
• Het wijzigen van de regels voor payrollers. Payrollbedrijven kunnen straks geen uitzendbeding en ruimere ketenbepaling meer hanteren voor payrollwerknemers. Daarnaast krijgen payrollwerknemers recht op dezelfde arbeidsvoorwaarden als werknemers die bij de werkgever in dienst zijn.
• De wijzigingen in de WW-premie. Werkgevers gaan een lage WW-premie betalen voor werknemers met een vast contact en een hoge WW-premie voor werknemers met een flexibel contract.

Eerste Kamer moet nog met wetsvoorstel instemmen

Nu de Tweede Kamer heeft ingestemd met de WAB, gaat het wetsvoorstel naar de Eerste Kamer. Als de Eerste Kamer ook instemt met het voorstel, gaan de wijzigingen per 1 januari 2020 in.

Deze wet werpt zijn schaduw nu al vooruit. Want welke lastige en kostbare ontslagdossiers kunt u beter in 2019 afronden? En welke juist niet? Op 12 maart 2019 krijgt u tijdens de Praktijdag Wet Arbeidsmarkt in Balans een compleet inzicht in de heftige gevolgen van de WAB voor uw HR praktijk. Uitgelegd door de beste juristen van Nederland